A teoria das restrições de Goldratt

Estive fora durante dois dias e acabei não atualizando o blog, mas estou de volta. A novidade - e boa, por sinal - é que eu participei do meu 3° seminário de paradas de produção aqui na Petrobras. As palestras foram muito interessantes e uma delas eu não poderia deixar de compartilhar com quem gosta do meu blog e costuma me visitar.

Um dos palestrantes, representante da Goldratt, falou sobre a teoria das restrições, cujo objetivo é atuar no elo mais fraco de um sistema, melhorando o mesmo como um todo. A teoria tem um pouco de outras teorias da administração, mas tem suas nuances, que dão um charme a parte. Grandes empresas, como a Vale, já aplicaram com sucesso a teoria. Acho que vale a pena dar uma conferida.

Em breve eu compro o livro...

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A TOC (Theory of Constraints) teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção.

Goldratt elaborou um método de administração da produção baseado na física e ficou intrigado com o fato de os métodos tradicionais da administração não fazerem muito sentido lógico.


No começo da década de 80 escreveu um livro sobre sua teoria. O livro, "A Meta", foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme. Muitas empresas leram o livro e começaram a aplicar os princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os métodos tradicionais de administração.


O sucesso do livro A Meta explica por que muitas pessoas ainda acreditam que a TOC é uma metodologia apenas aplicável à produção. Mas esse foi apenas o começo da TOC. Muitas empresas que implementavam a logística de produção de Goldratt melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt então elaborou soluções para outras áreas como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém, toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava pois a sua restrição passava a ser a baixa demanda. Isto é, quando melhoramos muito o desempenho logístico da empresa a restrição tende a ir para o mercado.
Por isso que nos últimos anos Goldratt tem se dedicado a desenvolver estratégias que resolvam a restrição de mercado das empresas. Essas estratégias são chamadas de Visão Viável e tem como base a construção de uma forte vantagem competitiva. O objetivo é criar uma oferta ao mercado da empresa que seja considerada irrecusável. Para isso é necessário que essa oferta resolva grandes problemas dos clientes da empresa, e com isso os ajude a ganhar mais dinheiro.

Os Cinco Passos do Processo de Melhoria Contínua

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é a base de todas as metodologias logísticas da TOC). Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas

1. IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema.

2. Decidir como EXPLORAR a(s) restrição(ões) do sistema.

3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.

4. ELEVAR a(s) restrição(ões) do sistema.

5. Se num passo anterior uma restrição for quebrada, volte ao passo 1.
MAS não deixe que a INÉRCIA cause uma restrição no sistema.


Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente no curto prazo.

Para mais informações sobre a Teoria das Restrições visite o site: http://www.goldrattgroup.com.br