Germano Lüders Rabach - Presidente das operações brasileiras do McDonald´s

Mais um exemplo de que é possível crescer, independente da função na qual começamos na empresa.

"Ele começou fritando hambúrgueres na Argentina. Hoje presidente do McDonald’s no Brasil, Marcelo Rabach tem a missão de popularizar a rede e fazê-la dobrar de tamanho

Germano Lüders Rabach, do McDonald’s: visitas a pelo menos cinco lojas da rede toda semana

Revista EXAME

Quando começou a fritar hambúrgueres no McDonald’s, em 1990, o argentino Marcelo Rabach tinha ambições modestas. Seu plano era ganhar alguns trocados para comprar material para o curso de arquitetura que fazia na Universidade de Buenos Aires. Não tinha nenhum plano de fazer carreira na empresa. Nem poderia imaginar que, passadas menos de duas décadas, estaria no comando da operação brasileira e à frente de um dos mais ousados planos de expansão da rede no mundo. Aos 39 anos, Rabach tem o objetivo de dobrar a quantidade de restaurantes instalados no país até 2019 - hoje são 565. Para isso, precisa manter o vigoroso ritmo de crescimento de seu primeiro ano no cargo. Em 2008, quando assumiu a operação, a argentina Arcos Dourados, companhia que controla as operações do McDonald’s na América Latina, cresceu 22% no Brasil e alcançou faturamento de 3,3 bilhões de reais no país. Tal desempenho foi fundamental para que a Arcos Dourados fechasse 2008 com expansão de 26% nos 19 países em que atua e se firmasse como a melhor operação do McDonald’s em todo o mundo.

Formar internamente seus principais executivos é quase uma tradição no McDonald’s. Além de Rabach, presidentes das operações de países como Peru e Chile começaram a carreira na cozinha das lanchonetes. O americano Jim Skinner, presidente mundial da empresa, traçou a mesma trajetória. Morador de Dock Sud, bairro do subúrbio de Buenos Aires, Rabach vestiu o uniforme do McDonald’s pela primeira vez no elegante shopping Alto Palermo, como chapeiro. "Depois de poucas semanas, fui promovido a gerente da loja e percebi que havia uma grande oportunidade para subir na hierarquia do grupo", disse o executivo a EXAME, em sua primeira entrevista exclusiva a uma publicação brasileira. Nem bem terminou o semestre na faculdade, Rabach trocou a arquitetura pela administração. Levou o curso em banho-maria enquanto galgava posições na operação argentina. Quando se formou, já tinha 31 anos e um jeitão de tio da turma - reforçado pelos prematuros cabelos brancos.

À medida que a Arcos Dourados, controlada pelo milionário argentino Woods Staton, avançava, Rabach também crescia. Em 2005, com a compra de operações em outros países da América do Sul, o ex-estudante de arquitetura foi expatriado. Primeiro, coordenou as unidades da Venezuela e da Colômbia. Dois anos depois, quando Staton comprou do McDonald’s todas as unidades latino-americanas, Rabach foi convidado a comandar a subsidiária brasileira. Era um ótimo momento para ele desembarcar no país. Seu antecessor, o também argentino Sergio Alonso, havia deixado a casa em ordem após resolver um imbróglio com os 165 franqueados da rede. Insatisfeitos com o valor dos aluguéis cobrados pela matriz americana, muitos deles foram à Justiça e forçaram Alonso a recomprar boa parte de suas lojas - hoje, o número de franqueados é de apenas 65. Essas pendências impediram a expansão física da rede, embora o faturamento continuasse crescendo 12% ao ano, em média. Até agora, Rabach conseguiu dobrar esse percentual. Uma das explicações para esse desempenho está no fato de o executivo ter estabelecido a rotina de visitar ao menos cinco lojas por semana e almoçar praticamente todos os dias em restaurantes da rede. Em fevereiro de 2008, numa dessas visitas, um gerente de uma loja de Brasília sugeriu abrir a unidade 24 horas por dia. A ideia foi aceita e, hoje, 50 dos 565 restaurantes funcionam ininterruptamente - medida que aumentou as vendas em 4% em 2008. Paralelamente, lá fora a influência do momento econômico ajuda negócios como o McDonald’s. Consumidores de todo o mundo, com menos dinheiro e mais insegurança, elegeram empresas como McDonald’s e Wal-Mart, famosas pelos tíquetes baixos, para fazer suas compras.

Para continuar a crescer, Rabach investe agora na periferia de grandes centros e em cidades médias das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, que hoje têm apenas 15% dos restaurantes da marca McDonald’s no país. No início deste ano, ele já visitou as instalações de unidades a ser inauguradas em Caruaru, em Pernambuco, e em Porto Velho, capital de Rondônia. Para 2009, estão previstas 26 novas lojas. Depois, o ritmo de expansão deve ser ainda mais acelerado. Para isso, a companhia vem reforçando seu departamento de expansão. Em 2007, ele abrigava nove funcionários. Hoje, reúne 18, divididos entre Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo. Esse grupo tem o auxílio de um software que mapeia terrenos em potencial e calcula quantas pessoas circulam por dia em seu entorno - a meta é buscar áreas por onde circulem mais de 100 000 pessoas. A expansão deve acelerar uma mudança no perfil do consumidor do McDonald’s no Brasil. Há dez anos, 80% dos clientes eram das classes A e B. Esse percentual já caiu para 60% - e, pelos planos da empresa, continuará a ser reduzido.

Uma questão fundamental nesse crescimento vigoroso é a contratação e o treinamento de funcionários. Hoje, o McDonald’s brasileiro conta com 48 000 empregados, número que deve dobrar em dez anos. Isso significa contratar, em média, 13 pessoas por dia ao longo desse período. "Precisamos continuar a investir em treinamento para não perder a qualidade", diz Rabach. Atualmente, a empresa investe 40 milhões de reais por ano para treinar seu pessoal. "Ajuda muito ter alguém no comando que conheça a rotina de clientes e funcionários", diz Peter Capelli, diretor do centro de recursos humanos da escola de administração Wharton e autor do artigo Are Franchises Bad Employees? ("As franquias são más empregadoras?", numa tradução livre), que analisa diversas empresas do setor.

Ao mesmo tempo que investe na abertura de novas unidades, Rabach terá de transformar as atuais. Além de abrir mais espaço para a linha de cafés, as lojas vão valorizar características locais na decoração. "É claro que a Arcos Dourados não vai poder mudar a receita do Big Mac, mas tem autonomia para servir pão de queijo no café da manhã, por exemplo, e isso faz toda a diferença", diz o consultor especializado em franquias Marcelo Cherto. Na trajetória de atentar às especificidades do consumidor brasileiro, a rede vai encontrar alguns desafios. O maior deles é a concorrência de marcas nacionais que aproveitaram o período em que o McDonald’s ficou imerso em suas disputas internas para ganhar espaço. O maior exemplo disso é o Habib’s, que já conta com 305 pontos-de-venda em 16 estados do país - e incluiu em seu cardápio lanches e promoções inspiradas no McDonald’s, como o kit Habib’s Popeye. "O plano de expansão é possível, mas para isso o McDonald’s vai precisar enterrar de vez aquela imagem de arrogância que lhe trouxe muitos problemas nos últimos anos", diz Cherto."