A teoria das restrições de Goldratt

Estive fora durante dois dias e acabei não atualizando o blog, mas estou de volta. A novidade - e boa, por sinal - é que eu participei do meu 3° seminário de paradas de produção aqui na Petrobras. As palestras foram muito interessantes e uma delas eu não poderia deixar de compartilhar com quem gosta do meu blog e costuma me visitar.

Um dos palestrantes, representante da Goldratt, falou sobre a teoria das restrições, cujo objetivo é atuar no elo mais fraco de um sistema, melhorando o mesmo como um todo. A teoria tem um pouco de outras teorias da administração, mas tem suas nuances, que dão um charme a parte. Grandes empresas, como a Vale, já aplicaram com sucesso a teoria. Acho que vale a pena dar uma conferida.

Em breve eu compro o livro...

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A TOC (Theory of Constraints) teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção.

Goldratt elaborou um método de administração da produção baseado na física e ficou intrigado com o fato de os métodos tradicionais da administração não fazerem muito sentido lógico.


No começo da década de 80 escreveu um livro sobre sua teoria. O livro, "A Meta", foi escrito na forma de um romance e mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios da teoria de Goldratt e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme. Muitas empresas leram o livro e começaram a aplicar os princípios da TOC o mais rápido possível. No livro, Goldratt critica os métodos tradicionais de administração.


O sucesso do livro A Meta explica por que muitas pessoas ainda acreditam que a TOC é uma metodologia apenas aplicável à produção. Mas esse foi apenas o começo da TOC. Muitas empresas que implementavam a logística de produção de Goldratt melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Goldratt então elaborou soluções para outras áreas como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém, toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava pois a sua restrição passava a ser a baixa demanda. Isto é, quando melhoramos muito o desempenho logístico da empresa a restrição tende a ir para o mercado.
Por isso que nos últimos anos Goldratt tem se dedicado a desenvolver estratégias que resolvam a restrição de mercado das empresas. Essas estratégias são chamadas de Visão Viável e tem como base a construção de uma forte vantagem competitiva. O objetivo é criar uma oferta ao mercado da empresa que seja considerada irrecusável. Para isso é necessário que essa oferta resolva grandes problemas dos clientes da empresa, e com isso os ajude a ganhar mais dinheiro.

Os Cinco Passos do Processo de Melhoria Contínua

Uma das grandes contribuições da TOC é o seu processo de otimização contínua (que é a base de todas as metodologias logísticas da TOC). Esse processo de otimização contínua contém 5 etapas

1. IDENTIFICAR a(s) restrição(ões) do sistema.

2. Decidir como EXPLORAR a(s) restrição(ões) do sistema.

3. SUBORDINAR tudo o mais à decisão acima.

4. ELEVAR a(s) restrição(ões) do sistema.

5. Se num passo anterior uma restrição for quebrada, volte ao passo 1.
MAS não deixe que a INÉRCIA cause uma restrição no sistema.


Usando esse processo podemos enfocar nossos esforços nos poucos pontos de um sistema que determinam seu desempenho (nas suas restrições), e assim podemos melhorar significativamente no curto prazo.

Para mais informações sobre a Teoria das Restrições visite o site: http://www.goldrattgroup.com.br

Germano Lüders Rabach - Presidente das operações brasileiras do McDonald´s

Mais um exemplo de que é possível crescer, independente da função na qual começamos na empresa.

"Ele começou fritando hambúrgueres na Argentina. Hoje presidente do McDonald’s no Brasil, Marcelo Rabach tem a missão de popularizar a rede e fazê-la dobrar de tamanho

Germano Lüders Rabach, do McDonald’s: visitas a pelo menos cinco lojas da rede toda semana

Revista EXAME

Quando começou a fritar hambúrgueres no McDonald’s, em 1990, o argentino Marcelo Rabach tinha ambições modestas. Seu plano era ganhar alguns trocados para comprar material para o curso de arquitetura que fazia na Universidade de Buenos Aires. Não tinha nenhum plano de fazer carreira na empresa. Nem poderia imaginar que, passadas menos de duas décadas, estaria no comando da operação brasileira e à frente de um dos mais ousados planos de expansão da rede no mundo. Aos 39 anos, Rabach tem o objetivo de dobrar a quantidade de restaurantes instalados no país até 2019 - hoje são 565. Para isso, precisa manter o vigoroso ritmo de crescimento de seu primeiro ano no cargo. Em 2008, quando assumiu a operação, a argentina Arcos Dourados, companhia que controla as operações do McDonald’s na América Latina, cresceu 22% no Brasil e alcançou faturamento de 3,3 bilhões de reais no país. Tal desempenho foi fundamental para que a Arcos Dourados fechasse 2008 com expansão de 26% nos 19 países em que atua e se firmasse como a melhor operação do McDonald’s em todo o mundo.

Formar internamente seus principais executivos é quase uma tradição no McDonald’s. Além de Rabach, presidentes das operações de países como Peru e Chile começaram a carreira na cozinha das lanchonetes. O americano Jim Skinner, presidente mundial da empresa, traçou a mesma trajetória. Morador de Dock Sud, bairro do subúrbio de Buenos Aires, Rabach vestiu o uniforme do McDonald’s pela primeira vez no elegante shopping Alto Palermo, como chapeiro. "Depois de poucas semanas, fui promovido a gerente da loja e percebi que havia uma grande oportunidade para subir na hierarquia do grupo", disse o executivo a EXAME, em sua primeira entrevista exclusiva a uma publicação brasileira. Nem bem terminou o semestre na faculdade, Rabach trocou a arquitetura pela administração. Levou o curso em banho-maria enquanto galgava posições na operação argentina. Quando se formou, já tinha 31 anos e um jeitão de tio da turma - reforçado pelos prematuros cabelos brancos.

À medida que a Arcos Dourados, controlada pelo milionário argentino Woods Staton, avançava, Rabach também crescia. Em 2005, com a compra de operações em outros países da América do Sul, o ex-estudante de arquitetura foi expatriado. Primeiro, coordenou as unidades da Venezuela e da Colômbia. Dois anos depois, quando Staton comprou do McDonald’s todas as unidades latino-americanas, Rabach foi convidado a comandar a subsidiária brasileira. Era um ótimo momento para ele desembarcar no país. Seu antecessor, o também argentino Sergio Alonso, havia deixado a casa em ordem após resolver um imbróglio com os 165 franqueados da rede. Insatisfeitos com o valor dos aluguéis cobrados pela matriz americana, muitos deles foram à Justiça e forçaram Alonso a recomprar boa parte de suas lojas - hoje, o número de franqueados é de apenas 65. Essas pendências impediram a expansão física da rede, embora o faturamento continuasse crescendo 12% ao ano, em média. Até agora, Rabach conseguiu dobrar esse percentual. Uma das explicações para esse desempenho está no fato de o executivo ter estabelecido a rotina de visitar ao menos cinco lojas por semana e almoçar praticamente todos os dias em restaurantes da rede. Em fevereiro de 2008, numa dessas visitas, um gerente de uma loja de Brasília sugeriu abrir a unidade 24 horas por dia. A ideia foi aceita e, hoje, 50 dos 565 restaurantes funcionam ininterruptamente - medida que aumentou as vendas em 4% em 2008. Paralelamente, lá fora a influência do momento econômico ajuda negócios como o McDonald’s. Consumidores de todo o mundo, com menos dinheiro e mais insegurança, elegeram empresas como McDonald’s e Wal-Mart, famosas pelos tíquetes baixos, para fazer suas compras.

Para continuar a crescer, Rabach investe agora na periferia de grandes centros e em cidades médias das regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste, que hoje têm apenas 15% dos restaurantes da marca McDonald’s no país. No início deste ano, ele já visitou as instalações de unidades a ser inauguradas em Caruaru, em Pernambuco, e em Porto Velho, capital de Rondônia. Para 2009, estão previstas 26 novas lojas. Depois, o ritmo de expansão deve ser ainda mais acelerado. Para isso, a companhia vem reforçando seu departamento de expansão. Em 2007, ele abrigava nove funcionários. Hoje, reúne 18, divididos entre Brasília, Rio de Janeiro e São Paulo. Esse grupo tem o auxílio de um software que mapeia terrenos em potencial e calcula quantas pessoas circulam por dia em seu entorno - a meta é buscar áreas por onde circulem mais de 100 000 pessoas. A expansão deve acelerar uma mudança no perfil do consumidor do McDonald’s no Brasil. Há dez anos, 80% dos clientes eram das classes A e B. Esse percentual já caiu para 60% - e, pelos planos da empresa, continuará a ser reduzido.

Uma questão fundamental nesse crescimento vigoroso é a contratação e o treinamento de funcionários. Hoje, o McDonald’s brasileiro conta com 48 000 empregados, número que deve dobrar em dez anos. Isso significa contratar, em média, 13 pessoas por dia ao longo desse período. "Precisamos continuar a investir em treinamento para não perder a qualidade", diz Rabach. Atualmente, a empresa investe 40 milhões de reais por ano para treinar seu pessoal. "Ajuda muito ter alguém no comando que conheça a rotina de clientes e funcionários", diz Peter Capelli, diretor do centro de recursos humanos da escola de administração Wharton e autor do artigo Are Franchises Bad Employees? ("As franquias são más empregadoras?", numa tradução livre), que analisa diversas empresas do setor.

Ao mesmo tempo que investe na abertura de novas unidades, Rabach terá de transformar as atuais. Além de abrir mais espaço para a linha de cafés, as lojas vão valorizar características locais na decoração. "É claro que a Arcos Dourados não vai poder mudar a receita do Big Mac, mas tem autonomia para servir pão de queijo no café da manhã, por exemplo, e isso faz toda a diferença", diz o consultor especializado em franquias Marcelo Cherto. Na trajetória de atentar às especificidades do consumidor brasileiro, a rede vai encontrar alguns desafios. O maior deles é a concorrência de marcas nacionais que aproveitaram o período em que o McDonald’s ficou imerso em suas disputas internas para ganhar espaço. O maior exemplo disso é o Habib’s, que já conta com 305 pontos-de-venda em 16 estados do país - e incluiu em seu cardápio lanches e promoções inspiradas no McDonald’s, como o kit Habib’s Popeye. "O plano de expansão é possível, mas para isso o McDonald’s vai precisar enterrar de vez aquela imagem de arrogância que lhe trouxe muitos problemas nos últimos anos", diz Cherto."

Nouriel Roubini, o Dr. Apocalipse

Ontem lí uma matéria que me deixou intrigado. Nouriel Roubini, um economista que, até então, nunca fora levado a sério, hoje é uma celebridade. Isso porque previu a falência da economia americana, assim como a quebradeira geral e o início a partir da concordata de um grande banco.

Vendo somente esta afirmação, eu também afirmaria que ele é uma celebridade ou um gênio. Porém, a verdade é que de pessimistas o mundo está cheio. Ele já errou diversas previsões, então porque deveria ser levado a sério agora? Não estou tirando totalmente o mérito do mesmo, até porque ele tem uma sólida formação acadêmica e sua previsão não foi simplesmente chutada. O fato é que diversas pessoas sabiam do que estava ocorrendo, mas ninguém queria acreditar. Como um dos poucos céticos, Nouriel virou celebridade.

Agora é convidado para eventos, está ganhando muito dinheiro e dando diversas entrevistas. Será que é realmente motivo pra tanto?


Confiram a matéria da revista Exame abaixo:


"A noite está agradável em Nova York, um calor de verão em plena primavera, e o economista Nouriel Roubini, de 50 anos, decide que pelo menos no momento não fará nenhuma previsão alarmista sobre o estado da economia mundial. Em vez disso, sobe ao palco de uma conhecida casa de eventos onde é o homenageado em um jantar de gala e conta uma de suas piadas preferidas. "Encontrei certa vez, num evento internacional, uma senhora russa que me disse que economistas são como terapeutas sexuais: conhecem mil posições, mas nunca as praticaram. Eu respondi a ela: ‘Minha senhora, eu faço economia aplicada’." A gargalhada é geral entre as 2 000 pessoas que o ouvem. Nessa noite, o homem que ganhou o apelido de "Dr. Apocalipse" graças a suas previsões certeiras sobre a crise mundial não parece nada sombrio. Muito pelo contrário. Sorridente, Roubini tira inúmeras fotos com os participantes do jantar, que pagaram no mínimo 500 dólares pelo ingresso para vê-lo falar.

E responde a qualquer pergunta, mesmo as mais atrevidas, com imbatível bom humor. "O senhor está preocupado com a crise?", pergunta um repórter da New York Magazine. "Por que estaria? A crise tem sido boa para mim", dispara ele. "Qual a proporção ideal entre mulheres e homens em suas festas?", segue o repórter. "Dez mulheres para cada homem é o ideal", responde ele. "Então sua vida amorosa deve estar movimentada", diz o jornalista. "Não, na verdade não tenho um encontro amoroso há dez meses", revela o Dr. Apocalipse.

Na manhã seguinte, de volta ao escritório e já vestindo os indefectíveis terno preto e camisa branca, o economista recém-chegado ao mundo das celebridades globais retoma o discurso sério numa entrevista exclusiva a EXAME. "Quando eu fiz minhas previsões, muitos disseram que eu era catastrofista. Ora, deem um tempo! Eu deveria ser considerado otimista, porque em muitos aspectos a crise foi bem pior do que eu previa", diz ele. "Essas pessoas que continuaram pregando que nada aconteceria deveriam ser presas pelo mal que causaram." O tom um tanto rancoroso de Roubini tem uma explicação. Desde que inaugurou seu site de informações financeiras, o RGE (sigla para Roubini Global Economics) Monitor, no final da década de 90, esse judeu turco, formado em economia na Itália e com Ph.D. em Harvard, buscava - em vão - se tornar uma voz relevante entre os grandes economistas dos Estados Unidos. Apesar de ter conseguido algum reconhecimento na época da crise asiática, era apenas um coadjuvante entre os grandes nomes da economia mundial. E antes de a tormenta eclodir, quando a economia ainda não dava sinais de deterioração, chegou a ser alvo de chacota de seus pares. Em setembro de 2006, foi ridicularizado em público em um debate do FMI pelo economista indiano Anirvan Banerji. Na ocasião, Roubini disse que uma crise sem precedentes estava prestes a desabar, como resultado do colapso do sistema financeiro americano. Virou piada. Poucos meses depois, veio ao Brasil para prospectar clientes e dar algumas entrevistas. Sua ladainha premonitória passou meio despercebida (ele esteve no Banco Central e com os diretores do BNP Paribas e da gestora de recursos Hedging-Griffo). "A viagem foi produtiva, mas dava para ver o ceticismo do pessoal", diz a brasileira Vitoria Saddi, que foi analista do RGE e acompanhou Roubini na ocasião.

Apesar de se policiar para não continuar batendo na tecla do "eu avisei", que adotou logo que a crise estourou, Roubini hoje se sente "vingado", e suas previsões são ouvidas com atenção tanto pelo mercado financeiro como pelo governo dos mais diversos países (recentemente, almoçou com o ministro da Fazenda, Guido Mantega, em Nova York). Sua rotina hoje é comparável à de uma grande estrela do rock, com assédio constante da imprensa, muitas viagens e dinheiro. Em média, costuma dar dez entrevistas por dia. Desde o ano passado, passa 25 dias por mês viajando pelo mundo a convite de empresas, bancos e instituições que pagam pelo menos 75 000 dólares para ouvi-lo falar. Não chega a ser uma fortuna, mas trata-se de um cachê semelhante ao de um figurão como Lawrence Summers, ex-secretário do Tesouro americano, ex-reitor da Universidade Harvard e uma das cabeças econômicas mais importantes do governo Barack Obama. No caso do banco BTG, de André Esteves e Pérsio Arida, que promoveu um evento com ele em São Paulo no início de março, o pacote incluiu ainda um avião particular para buscá-lo em Cartagena, na Colômbia, e o aluguel de um helicóptero para levá-lo ao Aeroporto de Guarulhos a tempo de pegar um voo para Nova York. "Ele adquiriu uma extraordinária notoriedade por ter previsto a crise", diz Arida. O BTG é um dos 1 000 clientes corporativos do RGE Monitor e está entre os que pagam 100 000 dólares por ano para ter direito ao conteúdo completo do site de Roubini e a conversas privadas com ele e seus analistas.

Nada como uma previsão certeira para transformar a carreira de um economista obscuro e empreendedor iniciante. Quando foi fundado, em 1997, o site era feito na Universidade de Nova York (NYU), onde Roubini ainda era professor associado (atualmente, ele é titular). Hoje, o RGE tem 45 funcionários e escritórios em Londres e Hong Kong. A sede da empresa ainda não acompanhou os tempos de estrelato. É composta de oito salas alugadas, sem divisórias e paredes nuas, num prédio no Soho, em Nova York. Mas essa estrutura está prestes a ser trocada por um local mais moderno na mesma vizinhança. Embora os executivos não revelem o faturamento, estima-se que as receitas do RGE, que não chegavam a seis dígitos até 2005, devam alcançar no mínimo 15 milhões de dólares neste ano. Um bom negócio para os poucos investidores que, em 2004, acreditaram no Dr. Apocalipse. Entre eles o ex-presidente do Banco Central e dono do Gávea Investimentos, Armínio Fraga, interlocutor frequente de Roubini. "O site faz o que o Google não consegue com os textos de economia: filtra o conteúdo. E é um ótimo negócio", diz Armínio Fraga, que conheceu Roubini ainda nos anos 90, enquanto morou nos Estados Unidos. Para Fraga, foi a veemência dos alertas de Roubini sobre a crise que atraiu a atenção para ele. "Ele entendeu bem a dinâmica das bolhas. Foi um dos poucos que previram o tamanho do estrago", diz o ex-presidente do Banco Central brasileiro.

Alçado à condição de único analista econômico que viu a crise chegar, Roubini agora se impôs um novo desafio: anunciar quando a economia vai iniciar um ciclo sustentável de recuperação. Embora ele não pareça - ou não queira parecer - muito empenhado em fazer a previsão mais exata sobre o tema, acertar esse momento se tornou a grande obsessão dos executivos de sua empresa. "Todos sabem que o RGE só cresceu graças a ele, e acertar na mosca o momento da retomada pode garantir o futuro", diz uma pessoa a par das discussões na empresa de Roubini. Mesmo repetindo à exaustão que não será um pessimista para sempre (ele agora está tentando emplacar um novo apelido para si próprio, o de "Dr. Realista", no lugar de Dr. Apocalipse), Roubini continua a ser menos otimista que a média. Durante a conversa com EXAME, ele disse que os recentes movimentos de alta nas bolsas de todo o mundo são mais um surto de volatilidade comum a momentos de crise aguda. "A história mostra que há pelo menos seis ou sete surtos de alta em meio a grandes crises. Esse é um deles." Defensor da tese de que o movimento dos indicadores da economia nesta crise será semelhante ao desenho de um "U", Roubini explica, com gestos, olhando por sobre os óculos pendurados na ponta do nariz, que estamos na primeira curva do "U", aquela que leva ao fundo do poço. "A contração da economia começou a ficar mais lenta e menos acentuada. Vejo o fundo do poço por volta de meados do ano que vem. No segundo semestre começa a recuperação. Mas será uma recuperação relativamente fraca", diz Roubini enquanto toma um copo grande de café no balcão de um Starbucks a poucos passos de seu escritório.

Embora considere que o governo do presidente Barack Obama mereça crédito, o economista está entre aqueles que acham que o teste de estresse realizado pelo governo nos bancos americanos, cujos resultados se tornaram públicos dias atrás, não foi sério o suficiente. "Os testes não foram bem-feitos, e logo as pessoas vão perceber que ainda restam problemas nos bancos. Somado aos dados de consumo e aos novos números da economia, isso vai levar a novas quedas nas bolsas", diz. Para Roubini, a chave da recuperação está no aumento do consumo, não só nos Estados Unidos como em todo o mundo. Em sua opinião, os cortes de impostos e subsídios realizados pelo governo Obama ainda não foram suficientes para impulsionar o consumo dos americanos. E ele acha que é justamente pela dificuldade de impulsionar o consumo interno que a China terá dificuldades em voltar ao ritmo de crescimento anterior à crise. Sobre o Brasil, as opiniões de Roubini não vão além do que tem dito a maioria dos economistas locais. "Por ter adotado uma regulação bem mais sofisticada, o país, assim como outras economias latino-americanas, está em melhores condições", diz ele, que aposta numa redução de até 2 pontos na taxa Selic em 2009.

Fazer previsões, por sinal, não é nenhum problema para o Dr. Apocalipse. Ele constrói cenários futuros em profusão e descreve a maneira como chega a seus vaticínios como um "processo holístico", que se alimenta até de conversas com taxistas e funcionários dos aeroportos dos locais que visita. "Eu comparo os dados, converso com as pessoas, ligo os pontos e chego a uma conclusão", diz ele. Por nunca ter sido fã dos modelos econométricos nem dos artigos repletos de equações, Roubini foi por muito tempo discriminado no ambiente acadêmico. Suas previsões equivocadas também não ajudavam muito (veja quadro na pág. 114). A situação começou a mudar depois que um de seus artigos, intitulado Twelve Steps for Financial Disaster ("Doze passos para o desastre financeiro", numa tradução livre), publicado em fevereiro de 2008, foi se mostrando terrivelmente preciso. Ele previa a derrocada das agências governamentais Fannie Mae e Freddie Mac, dizia que pelo menos um grande banco estava prestes a quebrar como consequência do excesso de endividamento e que a crise viria a se alastrar no mundo todo. No mês seguinte, o Bear Stearns faliu. "O Bear Stearns mal havia quebrado e ele disse, num evento da universidade, que foi uma pequena amostra do que estava por vir. A sequência de fatos que descreveu era sinistra. Mas ele estava certo", diz o professor Matthew Richardson, um dos maiores colaboradores de Roubini na Universidade de Nova York. Onde, claro, o Dr. Apocalipse passou de outsider a estrela de primeira grandeza. "Ele tem sido generoso, ajudando a promover a universidade com seu sucesso", diz outro colega, o indiano Viral Acharya, que coordenou, com Richardson, a edição de um livro com artigos de professores da NYU sobre a crise. Roubini assinou o prefácio.

No discurso, Roubini está preocupadíssimo com a fama de playboy que angariou por causa de sua intensa agenda social. Solteirão e galanteador, ele diz que ficou especialmente irritado com a grande publicidade que ganharam os relatos das festas que ele dá em seu loft, em Tribeca, bairro moderninho de Nova York vizinho a Wall Street. E com as inúmeras reproduções, na mídia do mundo todo, das fotos em meio a mulheres bonitas que ele colocou em sua página no site de relacionamentos Facebook. Na ocasião, Roubini chegou a acusar de antissemita um blogueiro que reproduziu suas fotos do Facebook. Há poucas semanas, pediu a outra blogueira que retirasse da rede fotos de pequenas vaginas esculpidas na parede de sua casa por uma artista plástica, alegando invasão de privacidade. Após esses episódios, Roubini vetou o acesso de desconhecidos à sua página no Facebook e mudou o tom das mensagens que coloca em seu Twitter. Numa mensagem de janeiro, perguntava se alguém queria ir com ele ao Buddha Bar de Dubai, onde estava para uma conferência. Os últimos posts já são mais lacônicos - todos remetem a artigos que publicou ou a eventos de que participa. Na prática, o Dr. Apocalipse tem aproveitado a valer seu novo status. Seus amigos de Facebook, por exemplo, ainda podem ver fotos suas com outras celebridades globais, como o escritor Paulo Coelho e o ex-vice-presidente americano Al Gore, nos bastidores da conferência do Fórum Econômico Mundial, em Davos. E permanecem na página as fotos com as beldades que frequentam seu loft. Elas mostram que, para o Dr. Apocalipse, a vida continua uma festa. Pelo menos enquanto a economia estiver em baixa."

Sadia e Perdigão - Líder mundial em aves

A união entre Sadia e Perdigão, anunciada pelas duas empresas, dá origem à maior processadora de carne de frango do mundo em faturamento. A nova empresa, denominada Brasil Foods, nasce com uma receita líquida anual aproximada de US$ 9,5 bilhões (considerando os dados reportados em 2008), acima do faturamento da líder mundial no segmento de aves, a norte-americana Pilgrim's Pride, que obteve faturamento de US$ 8,3 bilhões no ano passado. A nova companhia também consolida a posição como a quinta maior exportadora do País, ameaçando a posição da quarta colocada, a multinacional Bunge. No varejo brasileiro, a gigante nasce líder absoluta no segmento de congelados, industrializados de carne e margarinas. De acordo com dados da consultoria Nielsen apresentados pelas companhias em suas demonstrações financeiras referentes a 2008, Sadia e Perdigão, juntas, respondem por aproximadamente 80% do mercado brasileiro de produtos congelados, 57% do segmento de industrializados de carne e 67% das vendas de margarinas. Segundo cálculos da Associação Paulista de Avicultura (APA), a nova empresa responde por aproximadamente 33% do abate nacional de aves e por 31% de suínos. Nas vendas externas de carne de frango, a fatia da companhia será de 52%, em volume. Nas exportações de suínos, a participação será de 42%. Além da liderança em aves e suínos, as duas companhias também mantêm uma atividade inicial no segmento de bovinos. A Perdigão, que nos últimos anos se esforçou para diversificar seu portfólio, vem crescendo no segmento de leite e derivados, com uma fatia de 14% no mercado de processados de lácteos. Já a Sadia preferiu ficar de fora desse segmento, priorizando a internacionalização. No fim do ano passado, a Sadia mantinha 17 unidades industriais próprias e 12 centros de distribuição no País. Já a Perdigão operava 25 unidades industriais de carnes, 15 fábricas de lácteos e 28 centros de distribuição no Brasil. As informações constam no relatório anual das duas companhias. Valor de mercadoO ganho de sinergia gerado a partir da união das duas empresas deve proporcionar um incremento de cerca de 20% no valor de mercado das companhias juntas, calculado em R$ 10,6 bilhões considerando o fechamento da última sexta-feira (dia 15) na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa(. Assim, mesmo sem considerar os ganhos de sinergia, a nova companhia já assume a primeira posição em valor de mercado entre as empresas brasileiras, ultrapassando a JBS Friboi, a maior indústria de carnes do mundo, cujo valor de mercado ronda os R$ 9 bilhões, de acordo com dados da Economática. Já em faturamento, a nova companhia ainda fica atrás do Friboi. Entre as empresas com atividade de abate nas Américas, a resultante da fusão entre Sadia e Perdigão ocupa a terceira colocação, atrás somente da norte-americana Tyson Foods, que faturou US$ 27 bilhões no ano passado, e da brasileira Friboi, cuja receita somou US$ 12 bilhões no período. Considerando o setor de alimentos como um todo, a gigante nacional ainda fica longe da liderança. O primeiro lugar no ranking elaborado pela Economática é ocupado pela norte-americana ADM, que teve receita de US$ 78 bilhões no ano passado. Na segunda posição aparece a Kraft Foods, com faturamento de US$ 42 bilhões, seguida pela Tyson Foods. A quarta posição é ocupada pelo moinho General Mills, com receita de US$ 14 bilhões, à frente de Sara Lee, Friboi, Kellogg e Dean Foods - com exceção da brasileira, todas empresas têm origem nos Estados Unidos. A Pilgrim's ocupa a décima colocação. Liderança globalA união entre Sadia e Perdigão favorece a criação de uma grande transnacional brasileira. As exportações das duas companhias representam entre 40% e 50% de seu faturamento e ambas contam com representações comerciais em dezenas de países. A Sadia inaugurou no ano passado uma fábrica em Kaliningrado, na Rússia, que chegou a ser colocada à venda para cobrir as perdas com derivativos, e já consolidou sua marca junto ao consumidor final em diversas nações. Na Arábia Saudita, por exemplo, a companhia possui 25% de participação de mercado. Já a Perdigão avançou no processo de internacionalização com a compra, em 2008, da Plusfood, empresa de processados de carnes na Europa, o que possibilitou que a companhia pudesse operar no segmento de processados e refrigerados naquele país, através de três unidades industriais.

Perdigão e Sadia batem martelo sobre fusão

18 de Maio de 2009 | 07:30

Depois de meses de suspense e várias reviravoltas, os principais acionistas de Sadia e Perdigão resolveram ontem as últimas pendências técnicas para a união das duas companhias. Executivos de bancos e advogados que representam os acionistas passaram o fim de semana discutindo como resolver as questões que faltavam para a assinatura do contrato. Segundo uma fonte ligada às negociações, "há 99% de chances" de a fusão ser anunciada hoje. Os controladores das duas empresas já haviam acertado o negócio desde a semana passada, mas faltava esclarecer alguns pontos. A principal dúvida era o que fazer com a holding financeira, que controla o banco e a corretora da Sadia, e que tem um patrimônio líquido de cerca de R$ 200 milhões. A holding não foi incluída no negócio, mas acionistas da Sadia gostariam de transferi-la para a nova empresa para, em seguida, vendê-la. Já os controladores da Perdigão não aceitaram a transferência, mesmo que temporária, com o argumento que o estatuto da companhia proíbe a participação em bancos. Com a recusa da Perdigão, os sócios da Sadia cogitaram ficar com a holding, mas desistiram depois de avaliar que sem a grife e a estrutura da Sadia seria arriscado manter um banco. A solução encontrada foi a liquidação do banco, mesmo implicando em perdas para os acionistas. Já a corretora provavelmente será transferida para a nova empresa, para ser vendida em seguida. Com a superação dessa questão, os advogados foram encarregados de preparar os contratos. Até o início de ontem, os papéis ainda não haviam sido assinados. Mas os acionistas das duas empresas têm pressa. Eles avaliam que quanto mais rápido fecharem negócio menos resistência enfrentarão para a fusão. Novo nomeA Brasil Foods, esse é o nome de batismo, nasce exibindo uma coleção de títulos globais, segundo os especialistas: maior empresa de alimentos industrializados do Brasil, a 10ª maior das Américas, número um do mundo no processamento de carne de frango. Populares e respeitadas pelo consumidor brasileiro, as marcas Sadia e Perdigão serão mantidas. As informações são do jornal O Estado de S. Paulo.


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Finalmente!!!

Como acionista da Sadia eu esperava por isso. Só não sei se há mais espaço para valorizações no momento. Acho que os papéis preferenciais da Sadia alcançaram o topo. Vou esperar mais um pouco e liquidar minha posição.

Warren Buffet - Os gênios também erram

"Depois de apresentar o pior resultado da história, Warren Buffett assume o desafio de provar que continua sendo o maior investidor de todos os tempos"

Mais de 35 000 pessoas aguardavam Warren Buffett, o maior investidor de todos os tempos, no ginásio Qwest Center, em Omaha, uma rica cidade do Meio-Oeste dos Estados Unidos, na manhã de 2 de maio. Como é comum em aglomerações desse tipo, os acionistas de sua empresa de investimentos, a Berkshire Hathaway, falavam ao mesmo tempo e, juntos, produziam um ruído que podia ser ouvido a centenas de metros de distância. Assim que Buffett colocou o pé numa das extremidades da quadra, exatamente às 8h30, fez-se um silêncio imediato. Andando rápido, sentou-se ao lado do sócio de longa data, Charles Munger, e começou a 29a reunião anual da companhia num clima de cobrança pouco visto até então. "Queremos que ele explique o desempenho ruim do ano passado", disse o aposentado americano Jim Jacobsen, acionista da Berkshire desde 1997. Jacobsen e sua mulher estavam ansiosos. Haviam chegado ao Qwest Center às 5 da manhã para garantir um bom lugar em meio à multidão de investidores vindos de todas as partes dos Estados Unidos e do mundo. Em 2008, a Berkshire perdeu 11,5 bilhões, o que diminuiu seu valor patrimonial em 10%, o pior resultado desde que foi fundada, em 1965. Diante da multidão, Buffett não fez rodeios: "Cometi erros", disse. Ele também sofreu um duro golpe da agência de classificação de risco Moody’s, que rebaixou o rating de sua companhia pela primeira vez. (A Moody’s, da qual Buffett é um dos principais acionistas, tornou-se uma pedra no sapato por esse e por outro motivo: não é confortável ser sócio de uma empresa que vem sendo apontada como uma das vilãs da crise.) "Nunca achei que isso fosse acontecer, mas aconteceu", declarou Buffett.

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O que me supreende nisso tudo é a humildade e coragem que o Warren teve para assumir que errou. Ele, como qualquer ser humano, é passível de erros. A grande diferença é que ele sabe aprender com estes erros. Até porque, se não soubesse, não seria a segunda pessoa mais rica do mundo. Continuo sendo um grande admirador do Warren Buffet, e não vejo a hora de começar a ler sua biografia...

Dicas de um investidor de sucesso

William O´Neil – Arte na seleção de Ações

Breve HISTÓRIA

Durante 1962-1963, piramidando o lucro em três operações de trava tripla excepcionais – vendendo ações da Korvete a descoberto, e comprando ações da Crysler e da Syntex – ele conseguiu transformar um investimento incial de 5.000 dólares em 200.000 dólares

Sua empresa atende a mais de 500 contas institucionais importantes, e conta com 28.000 assinantes individuais de seu serviço informativo diário, Daily Graphs. O banco de dados da firma contém 120 estatísticas diferentes de cada uma das 7.500 ações.

Em 1988, reuniu seus conceitos no livro “How to make money in stocks”.

Acredito que no decorrer destes anos, cerca de 2/3 das minhas compras de ações realmente foram encerradas com lucro. Entretanto, descobri que somente 1 ou 2 de cada 10 que comprei, acabaram sendo realmente operações que se destacaram.
Nos últimos 10 anos, obteve uma uma média anual de retorno superior a 40% nos seus investimentos em ações.

DICAS

A primeira coisa que aprendi sobre como obter um desempenho superior é não comprar ações que esteja perto de suas mínimas, mas sim comprar ações que estejam saindo de congestões e começando a fazer novas altas em relação à base de preço anterior.
Estudou as ações que foram as grandes vencedoras nos últimos anos e tentou encontrar as características que elas tinham em comum antes de se tornarem sucessos importantes.
Modelo CANSLIM para selecionar ações vencedoras:

“C” – representa lucro por ação corrente. As ações com melhor desempenho mostraram um aumento médio de 70% nos seus lucros durante o último trimestre, em comparação ao mesmo trimestre do ano anterior. A primeira regra básica é que os lucros trimestrais por ação devem crescer pelo menos 20 a 50 por cento em comparação ao ano anterior.
“A” – representa lucro por ação anual. O ideal é que o lucro por ação, a cada ano, sempre seja crescente em relação ao ano anterior.
“N” – representa alguma coisa nova, que pode ser um novo produto ou serviço, uma mudança na administração ou no setor. O “novo” também se refere a uma nova máxima de preço.
“S” – representa ações de alta performance. 95% das ações de alto desempenho são de média capitalização, muitos investidores restringem suas compras apenas à empresas de grande capitalização. Assim fazendo, automaticamente eles eliminam algumas das empresas de melhor crescimento.
“L” – significa líder. Indicador de força relativo medido entre 1953-1985 que não se aplica no mercado brasileiro.
“I” – preferência dos institucionais. No momento em que o desempenho de uma ação é tão óbvio que quase todas as instituições carregam a mesma ação, já é, provavelmente, tarde demais para comprá-la.

Se você comprar dentro da área de congestão, a ação frequentemente irá flutuar 10 ou 15 por cento num mercado ativo, e é muito fácil ser expulso da posição. Entretanto, se eu comprar no momento correto, a ação usualmente não atingirá meus 7% de estope previamente determinado.
Formações de Topo nos índices do mercado ocorrem somente em uma de 2 formas:

1) O índice se move para cima até uma nova alta, mas faz isso com baixo volume. Isso lhe diz que a procura pelas ações é fraca naquele ponto e que a subida é vulnerável.
2) O volume cresce muito por alguns dias, mas há muito pouca, se alguma, progressão do preço para cima, conforme medido pelo fechamento dos mercados. Neste último caso, pode não haver uma aceleração no volume quando o mercado chega ao topo, pois a distribuição foi realizada na subida.

Se as ações que vem liderando o mercado de alta começarem a despencar, isto é o maior sinal de que o mercado atingiu o topo.

Usualmente, após o FED subir a taxa duas ou três vezes, o mercado entra numa fase problemática.

Linha de avanço e declínio é, as vezes, um indicador útil para se vigiar os sinais de topo de um mercado.

Vendas a descoberto: a ação deve estar caindo e penetrando o fundo da base anterior à falha com volume crescente. Após a primeira penetração significativa do preço abaixo do fundo da base, normalmente haverá diversas tentativas para puxa-lo de volta. Assim sendo, os repiques de volta para as bases, também constituem um bom momento para vendas à descoberto.

Algumas pessoas dizem: “Eu não posso vender aquela ação porque estaria realizando um prejuízo”. Se a ação estiver abaixo do preço que pagou por ela, vender não lhe dá prejuízo, você já teve o prejuízo. Deixar as perdas crescerem é o erro mais sério feito pela maioria dos investidores. O público realmente não entende a filosofia de cortar as perdas rapidamente. Se você não tiver uma regra de como cortar uma perda aos 7%, então em mercados de forte baixa, você poderá perder 70 ou 80 por cento.

Durante os 33 anos da pesquisa (1953-1985), o P/L médio para as ações com melhor desempenho no estágio emergente primitivo, foi de 20, comparada a um P/L médio de 15 para o Índice Dow Jones. Um erro comum é comprar uma ação somente porque o P/L parece barato. Outro erro comum é vender ações com P/Ls altos.

É ingênuo segurar ações que estão caindo porque pagam dividendos. Se você estiver recebendo um dividendo de 4% e a ação cair 25%, seu resultado líquido é uma perda de 21%.

A diversificação : acho muito melhor você Ter umas poucas ações e saber bastante sobre elas. Sendo muito seletivo, irá aumentar as chances de escolher às de desempenho superior. Você também pode vigiar estas ações muito mais cuidadosamente, o que é importante no controle do risco.

Quantas ações manter em carteira: para um investidor com $ 5.000, uma ou 2; $ 10.000, três ou quatro; $ 25.000, quatro ou cinco; $ 50.000, cinco ou seis; $ 100.000 ou mais, seis ou sete.

Os gráficos fornecem informações valiosas sobre o que está ocorrendo, que não podem ser obtidas facilmente de nenhuma outra forma. Eles permitem que você acompanhe um enorme número de ações diferentes de uma maneira organizada.

Volume: quando uma ação está começando a mover-se para o terreno de uma nova alta, o volume deve aumentar em pelo menos 50% sobre o volume diário médio dos meses recentes. Volume alto num ponto chave é uma pista extraordinariamente valiosa de que uma ação está preste a movimentar-se.

Volume: quando os preços entram numa consolidação após um avanço, o volume deve diminuir de modo bastante acentuado. Em outras palavras, deve haver muito pouca venda entrando no mercado. Durante uma consolidação, o volume declinando é um fator positivo.

Lista de erros comuns:

1- A maioria dos investidores não sabem por onde começar ao procurar uma ação de sucesso. Assim sendo, compram ações de 4a linha.
2- Comprar na queda do preço
3- Fazer média para baixo na sua compra, em vez de fazer para cima.
4- Os especuladores de primeira viagem estão à procura de uma maneira fácil de enriquecer da noite para o dia, sem gastar nenhum tempo ou esforço aprendendo realmente o que estão fazendo.
5- As pessoas adoram comprar ações fundamentadas em dicas, rumores, histórias e recomendações de serviços de consultoria.
6- Os investidores compram ações de 2a linha baseados nos dividendos ou nos baixos P/Ls.
7- As pessoas compram ações das empresas com os quais estão familiarizadas, nomes que elas conhecem.
8- Muitos investidores não são capazes de obter boas informações e conselhos. Quando recebem algum conselho sólido, não o reconhecem como tal ou não o seguem. Os amigos, o corretor de ações, ou o serviço de consultoria podem ser uma fonte de conselhos prejudiciais. É sempre uma minoria dos seus amigos, corretores ou serviços de consultoria, os bem sucedidos no mercado, que merecem, portanto, o crédito de suas opiniões.
9- Mais de 98% das pessoas sentem medo de comprar uma ação que esteja começando a entrar numa área de preços mais altos.
10- Muitos investidores inaptos mantém-se teimosamente em suas perdas quando elas são pequenas e razoáveis.
11- Num processo similar, os investidores fazem caixa com lucros pequenos, fáceis de se obter, e seguram suas perdas. Esta tática é exatamente o oposto do procedimento de um investimento correto.
12- Os investidores novatos gostam de colocar limites de preço em suas ordens de compra e venda. Eles raramente colocam ordens a mercado.

No geral, para William, o sucesso operacional exige três componentes básicos:

1- Um processo eficiente de seleção da operação
2- Controle de risco
3- Disciplina para aderir aos 2 primeiros ítens

O problema de comunicação nas empresas

"Muitos anos antes do surgimento de celulares e smartphones, telefone sem fio era apenas o nome de uma brincadeira infantil. Lembra dela? A graça desse joguinho popular consiste em ver como uma mensagem chega totalmente modificada ao último ouvinte depois de ser sussurrada nos ouvidos das pessoas numa longa fila. Apesar de toda a tecnologia disponível — e-mail, mensagem instantânea, videoconferência e os já citados aparelhos móveis —, a comunicação entre os funcionários nas empresas continua mais parecida com o passatempo das crianças: a mensagem começa de um jeito e termina de outro. Em uma brincadeira infantil um ruído desses é aceitável. Já no ambiente corporativo isso se traduz em conflito, falta de produtividade e maus resultados. Segundo pesquisa realizada pelo Grupo DMRH, consultoria de recursos humanos de São Paulo, com exclusividade para você s/a, 47,9% dos profissionais brasileiros estão insatisfeitos com a qualidade da comunicação no trabalho. As pessoas não entendem o que fazer para ser promovidas nem para cumprir suas tarefas direito.

A pesquisa, realizada com mais de 1 300 analistas, coordenadores, supervisores, gerentes e diretores de diversas empresas do país, mostra que o problema de comunicação se multiplica conforme desce na hierarquia corporativa: começa como uma marolinha na diretoria e se torna um tsunami quando chega ao analista. Veja o que ocorre com a estratégia da empresa. Cerca de 60% de todos os profissionais entrevistados não entendem quais são suas metas. “Este foi o ponto mais surpreendente do relatório, principalmente porque os cargos mais altos têm ciência desta informação”, diz Martha Magalhães, consultora de RH da DMRH e coordenadora da pesquisa. Cinco de cada dez entrevistados reclamam da falta de clareza dos executivos de suas empresas — principalmente do presidente e dos diretores, pois são eles que detêm as diretrizes do jogo. “Se a empresa tem um presidente que não se comunica bem o risco de haver problemas é grande. A questão começa lá em cima, no alto escalão”, diz a professora doutora Leny Kyrillos, da Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, que assessora executivos interessados em melhorar seu discurso.

No dia-a-dia, revela a pesquisa, a informação se perde quando passa pelo gerente. “O gerente está na fronteira entre a alta direção e os escalões mais baixos e cabe a ele interpretar e repassar as informações estratégicas”, diz Martha. As empresas sabem que o problema existe e tentam contorná-lo. Entre as 150 melhores companhias do Guia VOCÊ S/A-EXAME – As Melhores Empresas para Você Trabalhar de 2008, uma parceria da Editora Abril com a Fundação Instituto de Administração, de São Paulo, 97% das organizações disseminam suas estratégias por meio dos líderes. Portanto, é muito importante que eles falem bem — caso contrário, todos terão problema. Na Volvo, primeira colocada no ranking do ano passado, desde 2007 gerentes e coordenadores participam de workshops. “As informações chegam aos funcionários por meio dos gestores e para isso eles precisam se comunicar eficientemente”, diz Solange Fusco, gerente de comunicação corporativa da Volvo, que tem sede em Curitiba, no Paraná.

Normalmente, o gerente quer se comunicar, mas não cumpre bem a tarefa porque está sobrecarregado. “Comunicação requer tempo, mas as pessoas pulam etapas porque é preciso dar resultado rapidamente”, diz Martha. Quando o gestor se comunica mal, as informações estratégicas são disseminadas a conta-gotas. O resultado é péssimo: sem compreender toda a estratégia, o subordinado interpreta a informação para cumprir suas metas e passa a atuar por conta própria. E aí aparecem informações desencontradas e conflitos pessoais, e os resultados despencam. Parte disso se deve ao fato de que os profissionais assumem cargos executivos sem receber o devido preparo para a função. Willian Leite, de 29 anos, gerente do grupo de arquitetura de software da BRQ IT Services, com sede em São Paulo, só passou por treinamento depois de enfrentar no dia-a-dia as consequências da comunicação com ruídos. “Aprendi pela dor”, diz Willian. “Eu falava e presumia que todos sabiam do que se tratava.” Promovido a gerente em 2007, em seus primeiros meses no cargo Willian tentava numa reunião mensal alinhar sua área, formada por 20 pessoas espalhadas por cinco capitais. Não dava certo. “Você não pode reter a informação, porque os funcionários ficam sabendo de outro jeito.” Agora, ele dá a notícia o quanto antes e dispensa as reuniões longas. Para ter certeza de que a coisa vai fluir, ele nomeia na equipe pessoas responsáveis pela comunicação de uma determinada atividade."

Google ajuda a prever o futuro

A matéria abaixo é fantástica. Cada dia que passa eu fico mais impressionado com a evolução da tecnologia e das pessoas. Até onde vamos chegar?

Estamos em vias de começar a pensar alguma coisa aqui, fazer uma pesquisa e, neste exato momento, ter uma pessoa do outro lado respondendo ou fabricando determinado produto. Isso é realmente impressionante.

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Redação do site inovação tecnológica:

"Pesquisadores do Google demonstraram que os termos usados nas pesquisas do maior mecanismo de busca do mundo podem não apenas mostrar o que as pessoas estão fazendo, o que as está preocupando e no que estão pensando, como também pode revelar o futuro.
Os pesquisadores Hyunyoung Choi e Hal Varian juntaram a estatística dos termos mais procurados no Google, relacionados a áreas como viagens e vendas de imóveis, com os modelos que os economistas normalmente utilizam para prever o que vai acontecer nesses mercados.
O resultado foi uma melhoria substancial no poder de previsibilidade dos modelos econométricos, que passaram a prever melhor o que acontecerá nos próximos meses em cada um dos mercados estudados.

O grande problema das Ciências Humanas

Uma das grandes dificuldades enfrentadas pelas Ciências Humanas é que o estudo das pessoas exige que se ouça essas pessoas. Além do tempo, do custo e da dificuldade de ouvi-las, montando amostragens estatísticas verdadeiramente representativas, é virtualmente impossível garantir que as pessoas estejam sendo sinceras ao responderam aos questionários.
Isso tem feito com que os cientistas vejam com entusiasmo os dados registrados pelos mecanismos de buscas, pelas lojas virtuais e pelos diversos tipos de sites de relacionamentos porque eles permitem que se analise o que as pessoas estão de fato fazendo e como elas pensam, sem o viés normalmente verificado nas entrevistas e nas pesquisas.

Prevendo o futuro com o Google

Contudo, esta é a primeira vez que se demonstra que os mecanismos de buscas também poderão ser utilizados para se prever o futuro, sobretudo da economia.
Segundo a revista New Scientist, cientistas do Google já haviam demonstrado anteriormente ser possível utilizar os dados de buscas do mecanismo para prever surtos de gripe."

Ronaldo é interessante pro futebol

Sem querer desmerecer o Ronaldo, pois acho que ele joga muito, mas o futebol - independente do que o cara faça dentro de campo - tem fortes interesses em ter um nome de peso como o dele. Os times se aproveitam da nossa paixão pra fazer propaganda, conseguir patrocínios e ganhar muito dinheiro. O mais impressionante, é que mesmo que o Ronaldo não tivesse jogando bem, ele ia continuar no Corintinhas. E disso vocês podem ter certeza...

Confiram a matéria abaixo:

Portal EXAME

A final do Campeonato Paulista de 2009 pode ser contada como uma história de muitos retornos. O retorno do Corinthians ao panteão das grandes equipes brasileiras, após desesperar a fanática torcida com o rebaixamento para a segunda divisão do Campeonato Brasileiro em 2007. O retorno triunfal de Ronaldo aos gramados, depois de meses de ostracismo, escândalos e até especulações sobre o fim de sua carreira. E o retorno milionário para as empresas que apostam no Fenômeno como um trunfo de marketing e para o clube em que atua.

Apostar em Ronaldo não é barato. No ranking dos jogadores com maiores salários no Brasil, Ronaldo é campeão por um placar dilatado. Além disso, seus principais contratos de patrocínio pessoal mantiveram os valores praticados quando ainda atuava na Europa - onde o consumo é muito maior. Mas a capacidade de atrair a atenção da mídia e de impulsionar a audiência dos jogos e dos programas em que aparece tornam o jogador um craque também de vendas, capaz de pagar com juros cada centavo que seus patrocinadores investem nele.

Sua imagem multiplica a procura por produtos tão diversos quanto chuteiras no Brasil e cosméticos na Suíça. Há dois tipos de empresas que gravitam na órbita do jogador: aquelas que o patrocinam diretamente e as que se beneficiam por apoiar os clubes em que Ronaldo joga. Atualmente, por meio de seu grupo, o R9, Ronaldo mantém contratos com três companhias. O mais recente foi assinado em 2007 com a multinacional suíça Lato, do ramo farmacêutico e de cosméticos. O acordo torna Ronaldo seu garoto-propaganda na Europa até dezembro deste ano.
Já a Ambev mantém um vínculo bem mais antigo com o jogador. O contrato foi assinado em setembro de 1994, quando Ronaldo estourou no futebol ao conduzir o Cruzeiro à conquista do Campeonato Mineiro daquele ano. Com 23 gols, ele também foi o artilheiro da competição. O acordo baseia-se em uma cota de diárias que a Ambev tem com o jogador a cada ano. Essas diárias podem ser usadas para a promoção de um produto ou um evento, por exemplo, como quando Ronaldo praticamente parou a Guatemala, em 2003, ao comparecer à inauguração de uma fábrica da Ambev no país. O apelo do atacante era tanto que, em apenas três meses, a empresa já possuía 40% do mercado local de cervejas.

"Brasileiro batalhador"

"Temos um relacionamento muito forte com a empresa, e queremos dar continuidade a isso", afirma Fabiano Farah, diretor-executivo do grupo R9. Desde abril, o jogador está no ar em um filme publicitário da Brahma, na série "Brahmeiros". A peça destaca a capacidade de Ronaldo superar seus problemas, como as sérias lesões no joelho que o afastaram do futebol por dois anos, e a recente ameaça de ver sua carreira interrompida após o fim do contrato com o Milan, quando as aparições públicas mostravam um Ronaldo bastante fora de forma. "Queremos trazer exemplos de brasileiros batalhadores, que caem, levantam e seguem em busca de seu sonho", diz o diretor de Marketing da Brahma, Marcel Marcondes.
E este é, hoje, o lado da personalidade de Ronaldo com o qual os brasileiros mais se identificam. "Sua imagem é de um rapaz pobre que obteve muito sucesso, teve problemas sérios e se superou. E que você pode imitar", afirma o professor Claudinei Santos, coordenador do Núcleo de Estudos de Negócios em Esportes da Escola Superior de Propaganda e Marketing.
Quando se fala de Ronaldo, as cifras envolvidas sempre são milionárias. Marcondes não informa qual é o valor do contrato, mas o mercado avalia que a Ambev pague, por ano, 7,2 milhões de reais ao ídolo. O executivo também não revela quanto o investimento gera em retorno para a marca, mas mostra que a empresa está satisfeita. "Indiscutivelmente, o Ronaldo vende. Basta ver o que está vendendo de camisas do Corinthians", despista, passando a bola para outra empresa.

Acima das expectativas

As camisas são produzidas pela Nike, que está duplamente feliz: ela é a fornecedora oficial do uniforme do Corinthians, e mantém um acordo em separado com o próprio jogador. A gigante americana de artigos esportivos é uma velha parceira de Ronaldo - o contrato foi fechado quando ele tinha apenas 18 anos. O acordo permite à empresa veicular peças com o jogador em todo o mundo. Ela também fornece suas chuteiras, em qualquer time que venha a atuar.
Fora dos campos, Ronaldo também promove a linha de roupas casuais da Nike. E, sim, quando ele parar de jogar, continuará a ser patrocinado por ela. Quando isso acontecer, Ronaldo será uma espécie de embaixador da marca, promovendo seus produtos mundo afora. "Ele passará a atuar como um ícone mundial", diz Farah, da R9.
Quanto às camisas, é verdade: estão vendendo muito bem, obrigado. "Houve um aumento de mais de 50% na procura", afirma David Grinberg, gerente de Comunicação da Nike Brasil. E com um detalhe: praticamente toda a demanda convergiu para a camisa número 9, a dele. "Superou todas as expectativas da empresa", diz Grinberg.
Outro exemplo de como o jogador eleva vendas vem da linha de calçados. Em 1998, quando ele já atuava pelo Internazionale de Milão - clube no qual ganhou o famoso apelido de "O Fenômeno" -, a Nike criou um novo estilo de chuteiras, batizada de Mercurial, e promovida por Ronaldo. O sucesso foi instantâneo. "Até hoje, é um dos estilos preferidos pelos jogadores", afirma Grinberg.
Novamente, quando se falam em cifras, a marcação é cerrada. O executivo não forneceu os valores envolvidos nos contratos, mas o mercado calcula que a Nike pague cerca de 14 milhões de reais por ano ao jogador.

A última tabelinha

O desembarque de Ronaldo no Corinthians também foi uma grande triangulação inédita entre o jogador, o clube e os patrocinadores. Farah, da R9, prefere até mesmo chamá-lo de "fusão" das marcas Ronaldo e Corinthians. O atacante e o clube dividirão a receita de patrocínio gerada por sua chegada. Ronaldo receberá do clube um salário estimado em 300.000 reais por mês, ou 3,6 milhões de reais por ano. Para "completar" sua renda, o craque ficará com 80% dos 11 milhões de reais que a Bozzano e o Banco Panamericano pagarão neste ano para expor suas marcas nas mangas e nos calções da equipe, respectivamente. Isso eleva para 12,4 milhões de reais os ganhos do jogador - ou aproximadamente 4,3 milhões de euros por ano.
Para alguém que, até dezembro, estava desempregado e corria o risco de sair do mercado, é um retorno e tanto. Para se ter uma idéia, no Real Madrid, quando estava em seu auge, havia sido eleito o melhor jogador do mundo e tinha no currículo a conquista da Copa de 2002, seu salário anual era de 6 milhões de euros - o mesmo que craques como o francês Zinedine Zidane.
O Fenômeno também foi a peça-chave para que o Corinthians acertasse, com a Batavo, o maior patrocínio já fechado na história do futebol brasileiro: 18 milhões de reais. Mas o faturamento do time e do jogador com patrocínios deve ser bem maior: 51 milhões de reais. O restante do dinheiro virá da venda dos calções e mangas (11 milhões de reais), do reajuste do contrato com a Nike para fornecimento de material (16 milhões de reais) e da renda com patrocínio avulso por jogo (2 milhões de reais no ano).
Além disso, Corinthians e Ronaldo ainda negociam a venda da parte da manga da camiseta para a rede de escolas de idiomas Wizard. O mercado estima que o patrocínio até dezembro custaria cerca de 4 milhões de reais. Nesse caso, o percentual que ficará para Ronaldo ainda não foi acertado com o Corinthians, mas deve ser inferior aos 80% fechados para o calção e para a parte da frente da manga.

Para se ter ideia do sucesso comercial do Corinthians com Ronaldo, basta lembrar que o São Paulo, campeão brasileiro de 2008, garantiu para 2009 uma receita com patrocínios inferior à metade do obtido pelo arqui-rival. O tricolor paulista levantou 22 milhões de reais com contratos com a LG - patrocinadora de sua camisa - e a Reebok - que lhe fornece material esportivo. A goleada do Corinthians em 2009 pode ser totalmente atribuída a Ronaldo porque, nos anos anteriores, os clubes ficavam praticamente empatados em receitas publicitárias.
Se os negócios do Corinthians forem comparados a outros clubes brasileiros, a "lavada" é ainda mais impressionante. A crise reduziu a verba de marketing de muitas grandes empresas - que cortaram investimentos no esporte. Com menor poder de barganha, clubes com torcidas enormes como o Flamengo e o Cruzeiro rejeitaram propostas bem inferiores às obtidas por rivais e ainda não fecharam o patrocínio a suas camisetas neste ano.

Maior goleador da história das Copas do Mundo, três vezes eleito o melhor jogador do planeta pela FIFA, artilheiro em vários dos campeonatos que disputou, cada vez que Ronaldo balança a rede, seu gol soa diferente. Para a torcida, é uma explosão de alegria e encantamento. Já para os patrocinadores, parece o tilintar das caixas-registradoras comemorando mais alguns milhões em vendas. Ao contrário do que costuma fazer em campo, abatendo os adversários com fortes arrancadas e belos gols, neste jogo Ronaldo também realiza a proeza de fazer com que todos ganhem.

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Apesar de não gostar de fazer aniversário, hoje estou muito feliz. Sim! É meu aniversário hoje.
Minha namorada vem de Niterói para me ver, meus amigos já me ligaram e hoje provavelmente deva rolar alguma coisa bacana para fazer.

Além disso tudo, meus investimentos estão indo de vento em popa. Mesmo com pouca experiência de mercado, meus rendimentos estão bem acima da poupança, ou de qualquer outro fundo desses de banco. A Petrobras - finalmente - pagou a participação no lucro devida, estou zerado em dívidas, a parada de produção que eu to coordenando na minha unidade está acabando e eu to rindo a toa.

É só alegria...

E mudando um pouco de assunto, gostaria de agradecer, mais uma vez, à todos que me visitam, deixam comentários e mandam e-mail. Às pessoas que pediram informações e não deixaram nenhum tipo de contato, peço para deixarem no comentário, pois assim que tiver tempo, entro em contato.

As principais crises desde a criação da Bovespa

O InvestMais fez um levantamento das principais crises desde a criação da Bovespa. Vale a pena conferir.

"A crise que se alastrou pelo mundo causou, e ainda causa muitas incertezas na cabeça dos investidores. No entanto, crises não são nenhuma novidade. Ao longo de seus 41 anos de vida, o Ibovespa enfrentou diversos períodos turbulentos, mas subiu mais de 3.500% desde 1968. Nas próximas páginas você irá saber mais sobre os momentos que mais afetaram o Índice."


1º Choque do Petróleo - 1973


O choque se originou após a Guerra do Yom Kippur, entre Israel e os países árabes. Como os EUA haviam apoiado os israelenses na guerra, os árabes, que faziam parte do cartel da Organização dos Países Exportadores de Petróleo (OPEP), decidiram interromper o fornecimento para os EUA, Europa e Japão. Com a redução da oferta, o preço do barril passou de 3 para 12 dólares em três meses. O período, que foi conhecido como o Primeiro Choque do Petróleo, causou uma forte recessão na economia mundial. Na época o Brasil importava a maior parte do que consumia e sofreu sérias conseqüências. “O primeiro choque nos apanhou completamente desprevenidos. O consumo aparente de petróleo em 1973 era de 870 mil barris/dia e a nossa produção própria não passava de 170 mil barris/dia. Todo o resto era importado e essas importações representavam aproximadamente 850 milhões dólares. Com a correção do preço, as despesas brasileiras com petróleo pularam de 850 milhões para 2,4 bilhões de dólares, em 1974. Isso causou uma evolução catastrófica na dívida externa e provocou o processo de estouro da inflação que perdurou até o 2º choque, em 1979″, relembra o professor doutor Tharcisio Bierrenbach de Souza Santos, responsável pelos cursos de Globalização e Competitividade, Cenários Econômicos e Organização do Futuro, da FAAP.

No período do Milagre Econômico – 1968/1973 – o PIB brasileiro cresceu a médias anuais superiores a 10% e a bolsa despertava um forte interesse nos investidores brasileiros, mas o Choque contribuiu para que nossas bolsas (na época existiam 27 em todo o país) passassem por um longo período de estagnação. “Ficou todo mundo assustado. Houve uma grande fuga de capitais da bolsa e o mercado praticamente inexistiu até o surgimento do Plano Real. Durante todo esse período, o crescimento foi muito aquém do que poderia ter sido. Nosso grande problema foi que o Governo reagiu devagar demais à crise. Como optou por uma manutenção da estratégia de crescimento às custas do endividamento externo, acumulou uma divida muito alta que iria pesar muito nos anos 80. E ainda, não fez todos os investimentos adequados pra enfrentar a situação”, lamenta professor Tharcísio.


2º Choque do Petróleo - 1979

Também motivado por questões políticas, só que desta vez envolvendo apenas o Irã, O 2° Choque ocorreu em meio a Revolução Iraniana, liderada pelo aiatolá Ruhollah Khomeini, que depôs o xá Mohammad Reza Pahlavi. A revolução acabou com a monarquia e o país passou a ser uma república islâmica. O período turbulento foi marcado por protestos e deixou o setor petrolífero do Irã devastado. O Irã era um dos maiores produtores do mundo, mas quando Khomeini assumiu a produção estava baixa devido aos conflitos, e aí se fez valer a Lei da Oferta e da Procura. Consequência: o preço do barril triplicou, passando de 12 para 36 dólares. “A situação no Brasil, que já não era das melhores ficou péssima. Em 1979, o país estava muito mais pobre e mais endividado do que em 1974. O Choque contribuiu para aumentar o tamanho da divida externa e nos transformar em um pais extremamente vulnerável”, explica professor Tharcísio.

Nos anos seguintes ao Choque, a situação só piorou. A dívida externa, que era de 70 bilhões de dólares em 1982, atingiu a cifra de 91 bilhões de dólares, em 1984. Paralelo a isso, nossa dívida interna também atingia valores astronômicos, passando de 6,7% do PIB em 1980, para 22,4% em 1984. Junto com as dívidas, a taxa de juros também era alta e atrativa aos investimentos em poupança, fato que fez a bolsa ser ofuscada pelos rendimentos atraentes que a renda fixa proporcionava.


Moratória mexicana - 1982


O México havia passado por um período de forte crescimento econômico nos anos 70, mas ainda possuía uma economia vulnerável e dependente dos EUA, que sofriam com as conseqüências das crises do petróleo Os norte-americanos passavam por um período de altas taxas de inflação e, para combatê-las, tiveram que aumentar sua taxa de juros. Quando isso ocorreu, o México sentiu o efeito do crescimento da década anterior. Sua dívida externa atingiu níveis exorbitantes e o país declarou moratória. A chamada “Crise da Dívida” logo se alastrou para outros países da América Latina. “Se hoje as pessoas confundem o Brasil com outros emergentes, imagine como era na década de 1980?! O credito bancário brasileiro acabou. Houve uma revoada de capitais estrangeiros para fora do país, a economia ficou paralisada e a bolsa andava péssima. Com capital saindo, o brasileiro não acreditando no Brasil e as perspectivas ruins, a bolsa andou totalmente de lado por todo esse período pós Milagre, pós Choques e pós Dívida, com muito pouco volume e interesse”, relembra professor Tharcísio.


Segunda-feira negra - 1987


O dia 19 de outubro de 1987 ficou eternizado pelo colapso que afetou as bolsas de todo o mundo. O crash começou em Hong Kong, passou pela Europa e chegou a Nova Iorque. O índice Dow Jones registrou sua maior queda percentual da história em um único dia, com uma baixa de 22,6%. A principal causa desse crash está ligada ao “program trading”, que é o uso de computadores para executar estratégias de trading. Os investidores usavam programas de computador que vendiam e compravam ações em um momento padrão. Isso, aliado ao comportamento irracional dos investidores, levou o mercado a essa grande anormalidade.

No Brasil o ano já havia começado conturbado, pois em janeiro, o então presidente José Sarney decretou moratória em função da impossibilidade de controlar a inflação e conter gastos. Em junho, o Plano Bresser congelou os preços, aluguéis e salários por 90 dias. O mercado de capitais brasileiro continuava irrisório, a inflação violenta e a moratória só acabaria no ano seguinte.


Plano Collor - 1990


Depois de Dow Jones em 1987, em 1990 foi a vez da Bovespa registrar sua pior baixa da história. Sob o efeito da divulgação do Plano Collor, o pregão fechou com uma queda de 22,26% no dia 21 de março. “O que sobrou da bolsa acabou ali, pois o governo seqüestrou os ativos financeiros de todo mundo. Ficamos quatro meses parados e tivemos o pior resultado econômico desde a época de Pedr Álvares Cabral. Uma recessão com “R” maiúsculo. Mais tarde o governo abriu as comportas e devolveu tudo. Resultado: a inflação voltou com tudo. A medida de fazer o seqüestro dos ativos era muito radical, mas poderia ter dado certo se houvesse um plano por trás disso. Como Collor não tinha maioria parlamentar, pegou um pacote de medidas que achava que deveriam ser feitas e jogou na mão do congresso, mas não discutiu nada e o congresso engavetou. Foi falta de acordo político para fazer a reforma” recorda Tharcísio. No ano seguinte, porém, a Bovespa teve alta de 110%.


Crise do México - 1994/1995


Uma forte desvalorização atingiu o peso mexicano, que chegou a cair 60% em 15 dias. O país sofreu com a fuga de capitais e de investidores. A crise, que ficou conhecida como “Efeito Tequila”, atingiu vários países da América do Sul, dentre eles, o Brasil. “Foi muito ruim para a bolsa. Havia uma certa euforia por causa do Real, o país achava que havia se livrado da inflação e que o crescimento voltaria rapidamente, mas a crise mexicana criou um problema enorme para nós, pois estávamos com o câmbio apreciado. Durante esse período os investidores sentiam que o Brasil poderia pedir moratória novamente. Em 1995, perdemos um bilhão de dólares por dia da reserva que era de 20 bilhões, durante 4 ou 5 dias. Em função disso o Banco Central elevou a taxa de juros porque os bancos estavam operando no mercado futuro de câmbios financiados em reais. Isso foi péssimo porque deu ao BC a idéia de que o jeito de escapar da crise era aumentar os juros e manter o câmbio o mais fixo possível. Foi assim que tivemos um câmbio muito apreciado e perdemos competitividade externa”, comenta Tharcísio.


Crise asiática – 1997

A crise começou em 02 de julho de 1997, quando o baht, moeda tailandesa passou a flutuar e teve desvalorização imediata de 15%. Em menos de dois meses o mesmo aconteceu com a Malásia, Indonésia e Filipinas. Em agosto, o Fundo Monetário Internacional (FMI) aprovou pacotes emergenciais de empréstimos à Tailândia, Indonésia e Coréia, fato que agravou a crise ainda mais. “A Coréia do Sul foi o último estágio da crise, em 1997, quando sua moeda se desvalorizou 25% no mês de novembro. Isso abriu uma onda de desvalorização em massa. De junho a dezembro, a rúpia da Indonésia depreciou-se em mais de 140% em relação ao dólar. O baht tailandês e o won coreano tiveram quedas de acima de 80%, enquanto o ringgit da Malásia e o peso filipino desvalorizaram-se em torno de 50%” conta o professor da Universidade de São Paulo (USP), Otaviano Canuto, no artigo “A crise asiática e seus desdobramentos”. Em 1997 foi a primeira vez que o circuit breaker da Bovespa foi acionado e as quedas chegaram a 44% no segundo semestre. A crise asiática contribuiu para a crise russa no ano seguinte e para a brasileira, em 1999.

Crise russa - 1998

A Rússia sofreu muito com a crise asiática, principalmente com a desvalorização do preço das commodities, já que os principais produtos de exportação do país eram o petróleo e o gás. Paralelo a isso, a moeda russa, o rublo, desvalorizou-se mais de 50% em função da estratégia adotada pelo governo de deixar o câmbio flutuar. E para piorar a situação, o governo declarou moratória de 90 dias ao pagamento da dívida externa. Por aqui, o Ibovespa se desvalorizou 63%.

Crise do Brasil – 1999

A crise russa afetou diretamente os países emergentes, pois uma crise de confiança foi gerada sobre esses países, pois achava-se que o que havia acontecido com a Rússia poderia acontecer com eles. No Brasil, isso resultou em uma fuga maciça de capitais e como conseqüência, o governo não pode sustentar o regime cambial vigente e passou a deixar o real, que estava sobrevalorizado, flutuar. A ação resultou em uma queda expressiva da moeda brasileira. A cotação passou de US$1,21 em janeiro para US$1,90, em março e o mercado operou em baixa por oito meses consecutivos, chegando a perder 38%.

No entanto, a longo prazo essa estratégia foi determinante para o crescimento da economia brasileira. “Perdemos uma montanha de dólares num momento em que a crise começou a se tornar mais aguda, mas aí o Armínio Fraga assumiu o BC, adotou o câmbio flutuante e isso salvou o país. O dólar subiu muito, mas pelo menos não perdemos reservas porque o mercado ajustava o valor da moeda”, explica Tharcísio.

Bolha da internet – 2000

Também conhecida como a bolha das empresas “pontocom”, essa crise ocorreu durante o boom da internet entre os anos de 1995 a 2001. Com o crescimento da rede, as empresas listadas na Nasdaq passaram por uma supervalorização, fato que contribuiu para o surgimento de milhares de outras empresas ligadas à internet, interessadas em abocanhar uma fatia do crescimento surreal que o mercado virtual vivia. No dia 10 de março de 2000, a Nasdaq chegou ao pico de 5048 pontos, o que correspondia a um crescimento de mais de 100% no período de um ano. Com toda essa especulação, o desfecho dessa história não poderia ser diferente. A bolha estourou! Milhares de empresas foram destroçadas e muitos investidores perderam verdadeiras fortunas.

A crise tirou 5 trilhões de dólares do valor de mercado das empresas de tecnologia entre março de 2000 e outubro de 2002. Até hoje a Nasdaq não se recuperou do tombo, pois opera em torno dos 1500 pontos.

World Trade Center – 2001

Os ataques terroristas às torres gêmeas causaram conseqüências graves a Wall Street. Após o atentado de 11 de setembro, a Bolsa de Nova Yorque ficou quatro dias sem operar, registrando perdas de 590 bilhões de dólares na sua reabertura. O índice Dow Jones teve seu pior desempenho em pontos na história, caindo 14,3% em uma semana. No Brasil, o Ibovespa chegou a cair 7,26% no dia 13 de setembro. O ano foi marcado também pela crise na Argentina, o apagão energético no Brasil e o escândalo financeiro da Enron, nos EUA. A combinação desses fatores fez a Bovespa cair 60% em oito meses, mas recuperou-se rapidamente. Em três meses já havia superado as perdas.

Lula – 2002

As eleições presidenciais anunciavam uma tragédia, ao menos para os investidores estrangeiros. A eleição de Lula causou um temor mundial sobre a possibilidade de o governo mudar os rumos da economia e adotar os ideais petistas. O medo levou o Risco Brasil ao patamar recorde de 1.227 pontos, o dólar atingiu a cotação histórica de 4 reais e o Ibovespa sofreu uma baixa de 65% entre janeiro e outubro de 2002.

O mercado só se acalmou quando percebeu que o novo governo daria continuidade às políticas econômicas da gestão FHC. “Devagar os investidores começaram a voltar e o Lula viajou em céu de brigadeiro de 2003 a 2007. É nesse momento que a bolsa ganha todo esse peso que tem hoje”, confirma Tharcísio.

A situação atual

A crise que se alastrou pelo mundo ainda demonstra estar longe de seu fim. Muito se discute sobre quais serão as conseqüências do atual momento. Alguns falam que o pior já passou e outros falam que o pior está por vir. Só o tempo irá dizer quem tem razão, mas o que é preciso entender, e você viu isso nas últimas páginas, é que crises são cíclicas. Já passamos por várias e muitas ainda viram, pois elas fazem parte do mercado e se repetem de tempos em tempos. O importante é estar preparado para enfrentá-las.

“O mundo é mais dinâmico e imprevisível do que gostaríamos que fosse. Se o nosso objetivo se limitasse a diminuir os riscos e trabalhar com possibilidades e não com certezas talvez obtivéssemos melhores resultados. Mas, no ambiente de mercado as pessoas gostam de criar certezas onde é impossível criá-las. Quando se acredita que a economia irá crescer para sempre é que grandes problemas são criados. Foi isso que gerou a crise do subprime. O pior risco é aquele que não se conhece”, orienta Leandro Ruschel, que é um dos fundadores da leandro & stormer, a maior comunidade de traders do Brasil.

O que podemos esperar da atual crise?

Para Leandro, “cedo ou tarde o mercado retomará o seu movimento ascendente. Podemos esperar mudanças políticas e sociais importantes nos próximos meses e anos, mas no final das contas as coisas voltarão ao normal, pois as pessoas continuarão a viver, consumir e gerar recursos. Ganharão aqueles que aceitarem a situação e procurarem as oportunidades geradas. Como sempre, perderão aqueles que ficarem apenas se queixando”, aponta Tharcísio, que complementa com uma visão otimista. “O mercado está muito complicado, mas o governo adotou as medidas certas. A grande questão é saber quando o dinheiro vai chegar aos setores mais afetados pela crise. Por mais que seja difícil afirmar, esse ano teremos um crescimento de, no máximo, 3,2%, Mas será maior que o crescimento mundial, que não deverá passar de 1,8%. E será muito maior do que o crescimento dos países desenvolvidos que será perto de zero. O Brasil está numa posição muito confortável e essa é uma grande oportunidade para nos tornarmos grandes. Não que seja fácil, mas pelo menos estamos no caminho”.