Crowdsourcing - Tendência de mercado?

É fato que muitos de nós já tenham tirado alguma dúvida nos diversos fóruns da vida espalhados pela internet. Eu, por exemplo, já tive diversos nos meus favoritos, nos quais era cadastrado e, inclusive, ajudava outras pessoas com dúvidas também.

Com a evolução da internet e a criação dos mundos virtuais, esta é uma tendência que vem chamando a atenção de algumas empresas, que colocam problemas reais de seu dia-a-dia à disposição de milhões de pessoas com conhecimento para solucioná-los.

Há algum tempo venho conversando com amigos sobre isso, mas nem fazia idéia que existia um termo para tal. Muito menos que o mesmo foi criado em 2006, por um jornalista americano. Foi lendo uma matéria da exame que descobri, e gostaria de compartilhar com vocês.

Por Larissa Santana

Que executivo à frente de uma grande empresa não sonha com a possibilidade de ter à sua disposição mais de 1 bilhão de colaboradores espalhados pelo mundo - todos empenhados em resolver seus piores problemas e gerar os melhores e mais inovadores negócios? E se tudo isso pudesse acontecer sem que fosse preciso gastar dinheiro? Mais do que apenas uma espécie de ideal corporativo, esse é um cenário cada vez mais real para um grupo crescente de companhias. O fenômeno por trás disso é conhecido como crowdsourcing, termo cunhado pelo jornalista Jeff Howe, editor da revista americana Wired. Howe foi o primeiro a apontar a tendência, num artigo publicado na revista em 2006. Na prática, trata-se de delegar algo que antes acontecia dentro dos laboratórios de grandes corporações a redes virtuais de colaboradores - algo que vem mudando o modelo de negócios de companhias como IBM e Procter&Gamble. A tendência que subverte a lógica de inovação tradicional é o tema do novo livro de Howe - Crowdsourcing, lançado em agosto nos Estados Unidos. (A versão brasileira deverá chegar às livrarias no fim de novembro, como O Poder das Multidões, pela editora Campus-Elsevier.)

O termo crowdsourcing representa o equivalente virtual a abrir as portas da empresa para qualquer um que esteja na rua e convidá-lo a resolver um problema na linha de montagem ou no desenvolvimento de um produto. A interação se torna cada vez mais produtiva graças à popularização da internet. Com mais de 1 bilhão de internautas circulando por suas páginas, a web tem se tornado um pólo de conhecimento atraente. As empresas que já perceberam o poderoso potencial desse contingente na internet estão impulsionando o fenômeno que Howe chama de ascensão dos amadores. A IBM é uma delas. Em 2006, a companhia realizou um brainstorm virtual com mais de 150 000 pessoas - entre clientes, fornecedores, consultores e até parentes de funcionários - em 104 países. A reunião, chamada de Innovation Jam (algo como "confluência de inovação"), gerou idéias que inspiraram a criação de dez novos negócios pela companhia, que receberam um investimento inicial de 100 milhões de dólares. Nesse caso, os internautas participaram pelo puro prazer de dividir conhecimento - e não levaram um único centavo por isso. (Entre as idéias financiadas estão uma unidade de negócios voltada para tecnologias sustentáveis, como sistemas que funcionam movidos a energia solar.)

O vasto espectro de formação dos internautas é fundamental, segundo Howe, para poupar dinheiro e encurtar o tempo de resolução de problemas. É o que algumas companhias, como Procter&Gamble, DuPont e Basf, conseguem ao recorrer a redes como a InnoCentive, comunidade de 1 400 cientistas amadores em 170 países - de estudantes a físicos aposentados - que dedicam o tempo livre à ciência. Quando chegam a um entrave em suas pesquisas, essas companhias entregam o nó à InnoCentive, com a promessa de prêmios de 10 000 a 100 000 dólares pela solução. As estatísticas mostram que 75% dos cientistas vencedores já sabem a resposta ao desafio no momento em que o recebem. Na ponta do lápis, o investimento em parcerias com a rede de cientistas também compensa. Em média, a receita conseguida com a solução é 20 vezes superior ao prêmio pago.

O poder da multidão cresceu a ponto de abalar modelos de negócios tradicionais. Criada em 2000 pelo fotógrafo Bruce Livingstone, a agência de imagens canadense iStockPhoto nasceu como mero espaço de troca de trabalho entre amantes de fotografia. Tornou-se tão popular que Livingstone teve de cobrar pelo uso das fotos para custear o site - e cada imagem passou a ser vendida por 25 centavos de dólar. (O preço hoje pode chegar a 20 dólares, de acordo com a escolha.) O baixo custo chamou a atenção de revistas, jornais e estúdios de design cansados de pagar centenas de dólares por imagem vendida pelas agências formadas por profissionais. No imprevisto embate entre amadores e especialistas, os amadores levavam a melhor. A ameaça fez com que a Getty Images, maior distribuidora de fotos e vídeos do mundo, comprasse a iStockPhoto por 50 milhões de dólares em 2006. Segundo a própria Getty, as receitas de sua divisão profissional estão em queda, enquanto as geradas pelos amadores devem quadruplicar até 2012, para 262 milhões de dólares - montante equivalente a quase um terço das vendas da Getty em 2007.

Para Howe, esse é apenas o início da era do crowdsourcing. Os jovens, segundo o jornalista, estão mais acostumados à cultura participativa, e por isso poderão se tornar um exército ainda mais eficiente dedicado às empresas. Entre os internautas americanos de 12 a 17 anos, 64% criam algum conteúdo na internet. Um terço colabora com outros internautas - ante apenas 13% de adultos habituados a palpitar em sites alheios. A nova geração de "nativos digitais", como Howe define, hoje produz conteúdo para sites como MySpace, Facebook e YouTube. Caberá às companhias aproveitar essa disposição para produzir novos negócios. "Uma profunda mudança está a caminho", diz Howe, que também não quis ficar de fora da tendência. A capa da edição britânica do livro foi decidida por 12 000 pessoas, que elegeram suas preferidas entre as 300 opções enviadas por internautas interessados num site criado especificamente para o concurso.

Paula Zandomeni (Dona da In Voice) - Uma bela visão de negócio

Tenho algumas colegas - blogueiras - publicitárias, que estão insatisfeitas com a escolha de sua profissão. Desta forma, deixo este post como exemplo para as mesmas. Paula Zandomeni, dona da In Voice, e formada em comunicação social, identificou um nicho, até então, não explorado por outras empresas. Muito interessante...

Fonte: Portal Exame

Por Carla Aranha

Poucos anos atrás, a paulistana Paula Zandomeni tinha uma carreira promissora como executiva da operadora de telefonia Vésper quando encontrou um mercado que poderia explorar como empreendedora. Paula tinha visitado 600 empresas no Brasil e descobriu que poucas mapeavam seus telefonemas. "A maioria dos executivos da área não sabia se as faturas estavam corretas ou como diminuir esse gasto", diz ela. Paula criou então a In Voice, que fornece softwares de rastreamento de ligações e as analisa para apontar onde cortar custos. A In Voice pode, por exemplo, programar os telefones para usar, em ligações interurbanas, uma operadora num horário e outra noutro período, conforme os descontos de cada uma. Ela também checa se as contas estão corretas. Criada há quatro anos, a In Voice possui 43 clientes - a maioria, grandes companhias, como Unilever e Medial Saúde. Agora, Paula pretende conquistar pequenos e médios negócios. "O mercado das grandes é limitado, e já atendemos muitas delas", diz. Marco Garib, presidente da empresa de TI EverSystems e um dos jurados do prêmio, acredita no futuro da empresa. "A In Voice identificou um nicho pouco explorado e com grande potencial de crescimento", diz ele.


Obs: Estarei embarcando essa semana, para a unidade na qual trabalho, e não devo atualizar o blog tão cedo.

Um abraço.

Kushal Pal Singh - O "Donald Trump" da Índia

"A exemplo do magnata americano, Kushal Pal Singh construiu uma fortuna impressionante com projetos como torres comerciais, hotéis e shoppings."

Fonte: Portal Exame

Por Tatiana Gianini

Nas próximas semanas, deve ocorrer a inauguração oficial do shopping DLF Emporio, em Nova Délhi, na Índia. Erguido com um investimento de 100 milhões de dólares, será o mais sofisticado centro de compras do país, reunindo cerca de 80 grifes de luxo. Quem está por trás do empreendimento é o empresário Kushal Pal Singh, espécie de versão indiana de Donald Trump. A exemplo do americano, Singh fez fortuna com a construção de empreendimentos como torres de escritórios, hotéis, prédios residenciais e shoppings. Na mais recente edição da lista de maiores bilionários do mundo da revista americana Forbes, ele ocupa a oitava posição, com um patrimônio pessoal de 30 bilhões de dólares. Sua empresa, a DLF, é a maior em seu mercado na Índia e faturou no último ano fiscal 2,9 bilhões de dólares, 258% mais que no exercício anterior. "Com a prosperidade que chega ao país, vejo massivas oportunidades. Será preciso 100 DLFs, porque haverá muito trabalho", afirma Singh.

Nascido no estado de Uttar Pradesh, no norte do país, o empresário é membro de uma família da casta Jat, que reúne prósperos donos de terras naquela região. Ele chegou a iniciar carreira no Exército indiano, mas deixou a farda em 1960, quando ingressou na DLF, depois de casar com uma das filhas de seu fundador. Na época, o negócio corria o risco de afundar por causa de uma lei estadual que limitava a expansão das construções nas grandes cidades indianas. Para sobreviver, a DLF mudou de ramo, passando a fabricar motores. Em 1981, um acaso ocorrido com Singh mudou a sorte da empresa. Certo dia, o carro que transportava Rajiv Gandhi, filho da primeira-ministra da Índia, Indira Gandhi, enguiçou. Singh passava pelo local e socorreu o motorista. Os dois ficaram amigos. Três anos mais tarde, Rajiv Gandhi tornou-se primeiro-ministro e, atendendo aos apelos de Singh, eliminou as restrições que emperravam as obras das empresas do setor de construção. Assim, a DLF pôde voltar para os imóveis.

Sob a administração de Singh, a companhia se tornou uma das maiores do ramo imobiliário na Índia. Foi ele o responsável pelo lançamento, em 1985, da DLF City, um complexo urbanístico com casas, prédios, escritórios e shoppings nos arredores de Nova Délhi. Uma das primeiras multinacionais estrangeiras a chegar ao local foi a americana GE. Isso ocorreu graças ao empenho pessoal de Singh, que fez de tudo para convencer o então presidente da multinacional, Jack Welch, a ver de perto na Índia as obras da DLF. Depois de muitos passeios por pontos turísticos, como o Taj Mahal, e festas nababescas em sua homenagem, Welch aceitou instalar na DLF City o primeiro escritório da GE na Índia, em 1997. A chegada da empresa atraiu outras multinacionais para lá, como a Nestlé e a IBM.

O crescimento econômico do país nos últimos anos impulsionou as receitas da DLF. Em 2007, um IPO de cerca de 10% da empresa realizado nas duas principais bolsas de valores indianas arrecadou mais de 2 bilhões de dólares. Foi o ápice do sucesso de Singh, pouco antes da eclosão da atual crise financeira mundial. Desde o início das tormentas, a DLF reduziu seu ritmo de crescimento, que, apesar disso, continua a impressionar. Entre abril e setembro, os negócios de Singh faturaram 1,5 bilhão de dólares, um aumento de 19% em relação ao mesmo período do ano passado. Além do novo shopping de luxo, a empresa está apostando em turismo, por meio de uma parceria com a rede de hotéis americana Hilton. As duas companhias devem investir 1,5 bilhão de dólares para construir no país 75 hotéis até 2014. Aos 77 anos, Singh divide hoje as responsabilidades da DLF com o filho Rajiv, vice-chairman da companhia. Se no universo empresarial sua trajetória e a de Donald Trump guardam semelhanças, na vida privada as comparações deixam de fazer sentido. Enquanto o bilionário americano tem uma vida amorosa atribulada, Singh vive até hoje com a mesma mulher com que se casou, e uma de suas únicas extravagâncias é um acervo de arte particular reunindo telas de artistas como M.F. Husain, o "Picasso da Índia", cujos trabalhos chegam a ser cotados a 2 milhões de dólares.

Sidnei e Eliana Borges (Donos da BS contrutora) - Inovação e paixão

Essa história é digna de filme.

"Ele era servente de pedreiro e inventou uma técnica para fazer casas populares. Ela continuou estudando - e ajudou a profissionalizar a construtora do casal."

Fonte: Exame PME

Por Luciana barreto

O casal de empreendedores catarinense Eliane e Sidnei Borges dos Santos fundou a BS, construtora sediada em Mato Grosso que fatura 80 milhões de reais. A BS fabrica moradias muito simples. Mas as casas que hoje Borges e Eliane fazem aos montes são muito mais confortáveis que as do começo de seu casamento. Na primeira em que os dois moraram, em Sorriso, onde fica a sede da BS, havia uma fossa aberta e insetos passeavam pelo teto. "Se naquela época eu tivesse uma casa como as que fazemos hoje, eu já me consideraria um homem realizado", diz Borges.

Da fábrica da BS saem cômodos inteiros, como numa linha de montagem, já com janelas, encanamento e instalações elétricas. Boa parte é vendida em grandes quantidades a empresas, como a Sadia, que precisam que os funcionários morem perto das fábricas ou das granjas, e por isso facilitam o financiamento para eles. O sistema criado para tornar isso possível deu ao casal o Prêmio Endeavor & EXAME PME de Empreendedorismo, na categoria Inovação.

Borges entrou na construção civil com 16 anos, na função mais simples - a de servente de obras - e foi parar na parte de cima do organograma. Ele nem concluiu o ensino fundamental "Quando a BS me der algum tempo, vou fazer supletivo e, quem sabe, faculdade", diz. Filho de camponeses, o empreendedor começou a trabalhar na roça do pai aos 12 anos, em Xaxim, no oeste catarinense. Até hoje tem cicatrizes nas mãos, causadas pela colheita de trigo. Mais tarde achou que teria mais oportunidade em canteiros de obra. Aos 18 anos, já promovido a pedreiro, Borges recebeu proposta para se mudar para Sorriso, em Mato Grosso, e trabalhar na empreiteira de um primo que ele não conhecia. Teria um automóvel à sua disposição para vistoriar as obras. "Vá", disse-lhe o pai. "Você não tem nada, não vai perder nada."

Rapidamente, as expectativas com o novo emprego se esvaíram. As finanças da empreiteira iam mal. O tal automóvel prometido não apareceu. Borges foi colocado na função de pedreiro, e não na de mestre-de-obras, como o combinado. Algum tempo depois, o primo desistiu e mudou-se de cidade, deixando incompleta a oficina mecânica que Borges estava construindo. Ele terminou o serviço em troca de um pequeno pagamento. Depois da experiência, ficou mais fácil para Borges pegar reformas, como profissional autônomo. Pouco depois, Eliane entrou em sua vida. Ela tinha 17 anos; ele, 20. Como amigos, já se conheciam há muito tempo, por intermédio da irmã dele. Numa viagem dela a Sorriso, se apaixonaram. Um ano depois, casaram-se, Eliane se mudou para Sorriso e, tempos depois, retomou os estudos.

Em 1995, o casal montou uma pequena empreiteira. A empresa era uma bagunça. Borges não sabia fazer orçamentos e Eliane assumiu as finanças. Posteriormente, a formação de Eliane - ciências contábeis e especialização em administração - foi importante para ajudar na tomada de decisões. Houve um momento em que Borges quis diversificar os negócios, investindo em agropecuária. A mulher não deixou. "Era importante não fazer muitas coisas ao mesmo tempo", diz Eliane.

Faltava, ainda, um passo essencial para o modelo de negócios inovador da BS, dado um ano atrás. Freqüentemente, grandes empresas precisam construir casas para funcionários quando investem numa instalação, como uma fábrica nova. Borges cogitou desenvolver um sistema de fabricação de casas pré-montadas, e chegou a criar protótipos. Um dia, por acaso, um diretor da Sadia comentou que estava com um problemão - a empresa precisava fazer um conjunto habitacional para funcionários para uma de suas instalações em Mato Grosso.

Eram cerca de 1 500 casas de alvenaria, mas as construtoras não conseguiam apresentar propostas viáveis. Borges falou de sua idéia e apresentou seus protótipos. O pessoal da Sadia gostou de imediato. A habitação sairia pronta da fábrica, já com encanamento, rede elétrica e pintura, e as obras não seriam interrompidas nos meses de chuva. O uso de moldes permitia fazer até 15 casas de concreto por dia - velocidade cinco vezes maior que a do processo normal.

Agora, Borges e Eliane esperam fazer a BS crescer, expandindo esse sistema. Eles estão negociando com grandes construtoras, que devem comprar as casas prontas e completá-las apenas com piso e cobertura. O casal também quer ganhar dinheiro com o licenciamento da tecnologia de fabricação. "Espero que, em breve, nossas casas estejam espalhadas por todo o Brasil", diz Eliane.

O "palhaço", Sidney Santos, que de palhaço não tem nada (Dono da empresa Grupo Sid).

"O paulista Sidney Santos foi palhaço dos 3 aos 17 anos. Largou o circo para construir uma empresa que vai faturar mais de 50 milhões de reais neste ano."

Fonte: Exame PME

Por Carla Aranha


As luzes se acenderam, a cortina se abriu e Sidney Santos se viu no picadeiro. Ele tinha apenas 3 anos. Metido numa roupa de palhaço e com o rosto pintado, a platéia esperando que ele fizesse alguma coisa, Santos tinha duas opções - sair correndo chorando ou encarar a multidão. "Dizem no circo que se a criança foge uma vez nunca será um bom palhaço", afirma ele. "Como não me contaram que era possível fugir, fiquei." Santos gosta de contar esse episódio a quem lhe pergunta o que a vida de empreendedor, à frente do Grupo Sid - que deve faturar 53 milhões de reais em 2008 com a venda de produtos e máquinas para impressão -, tem em comum com o circo, onde trabalhou até a adolescência. "Depois que a gente começa uma empresa também não dá para desistir", diz ele. "Se algo não dá certo, é preciso tentar de novo."

Filho caçula de uma família paulista, dona de um circo mambembe que faliu nos anos 80, Santos teve uma infância dura. "Eu vivia mudando de escola por causa das viagens", diz. "Cada vez que chegava a uma nova cidade, eu apanhava dos meninos até fazer amizade, mas aí já era hora de mudar de novo." Sua trajetória de empreendedor também é cheia de obstáculos, que incluem uma empresa que não ia adiante e dificuldade em arrumar dinheiro para investir.

A determinação de Santos chamou a atenção dos jurados do Prêmio Endeavor & EXAME PME de Empreendedorismo, que o escolheram para o prêmio na categoria Histórico de Realizações. "Pouquíssimas vezes vi pessoas com tanta coragem, visão e poder de comunicação, que são características fundamentais num empreendedor", diz Walter Longo, diretor de planejamento da agência Young & Rubicam e um dos jurados. "Acho que o Sidney teria sucesso em qualquer empresa que resolvesse montar."

Formalmente, a trajetória empreendedora de Santos começou em 1989 quando, aos 17 anos, criou uma serigrafia de adesivos para motos. Mas desde os 8 ele já ganhava o próprio dinheiro, montando fusíveis sob encomenda de um conhecido, que revendia o material. "O Sidney nasceu empreendedor", diz sua irmã Alexandra, que trabalha numa empresa de equipamentos para motos no interior de São Paulo. "Ele sempre fez tudo sozinho." Por isso, quando Santos comunicou à família que iria montar uma serigrafia, ninguém se surpreendeu. "Ele sempre dizia que queria ser empresário", diz Rosa Helena, sua mãe.

Santos trabalhava num porão perto de casa, na zona norte de São Paulo. Fabricar adesivos para motos, porém, tinha muitas limitações - a principal era o pequeno número de clientes, que não trazia perspectiva de crescimento para o negócio. Em 1993, Santos fechou a empresa e abriu outra serigrafia, de adesivos promocionais. Como não conseguia financiamento, vendeu o que tinha - um carro e uma moto - para investir no novo negócio.

Três anos mais tarde, os adesivos promocionais também pareciam ter dado o que podiam. "Eu queria ir muito mais longe", diz Santos. Assim, em 1996, o grupo passou a atuar como uma distribuidora de máquinas e produtos para impressão. Alguns anos depois, ele resolveu importar máquinas chinesas - e embarcou para a China, falando um inglês precário, à procura de um fabricante. Nos primeiros dias em Pequim, ele e o sócio se perderam um do outro ao descer do metrô. Só se reencontraram, 8 horas depois, porque o sócio esbarrou numa boa alma que o levou até o hotel onde estavam hospedados. "Foi uma aventura", diz Célia Branco, diretora comercial do grupo Sid. A inclusão de equipamentos chineses aumentou a competitividade e permitiu ao grupo exportar para 15 países, incluindo os Estados Unidos. Em apenas dois anos, a filial de Miami, por enquanto a única no mercado americano, se tornou responsável por 12% do faturamento.

Até hoje, Santos se inspira nos tempos de circo para conduzir os negócios. Quando aparece uma dificuldade, ele se lembra de quando tinha de lidar com gente espírito-de-porco na arquibancada, como acontecia quando algum bêbado queria atrapalhar seus números. "Esse bêbado vive reaparecendo, disfarçado", diz Santos. "Pode ser um cliente chato ou gente que joga contra. Mas eu nem ligo."

Rochlitz e Turini (Donos da empresa Crivo) - Produto certo na hora certa

Encontrei várias histórias de sucesso na EXAME PME e estarei compartilhando todas elas ao longo do mês com vocês. Espero que gostem.

Fonte: Portal Exame

"Que mais é preciso para que Marcos Rochlitz e Daniel Turini façam a Crivo crescer? Os dois criaram uma tecnologia para análise de crédito que tem tudo a ver com o momento."

Por Raquel Grisotto

"A origem da roda é controversa entre os historiadores, embora se atribua aos sumérios o vestígio mais antigo de seu uso num veículo em 3 500 a.C. Não importa. Imagine que o inventor saísse de porta em porta para vender sua criação. Mas, ao abordar alguém, em vez de explicar a serventia revolucionária da novidade, ele abrisse um laptop e iniciasse uma longa apresentação, mostrando slide por slide como a idéia surgiu e explicando cálculos de coeficientes de atrito. Alguém compraria?

Pois era mais ou menos assim que Marcio Rochlitz e Daniel Turini faziam no começo da Crivo para convencer um executivo ocupado a adquirir um software de análise de crédito que só eles tinham. "Levávamos 1 hora para explicar a tecnologia, em vez de ir direto aos benefícios", diz Rochlitz. Demorou quatro anos para aprender a falar a linguagem dos clientes e dizer logo como a ferramenta aumentaria a rapidez na concessão de crédito e diminuiria os riscos. "Quando fizemos isso, finalmente a Crivo cresceu", diz Turini. Neste ano, o faturamento deve chegar a 15 milhões de reais, o dobro de 2007. Já são mais de 100 clientes, como os bancos Panamericano e BMG, as seguradoras SulAmerica e Porto Seguro, o Wal-Mart e a operadora Claro.

Os jurados do Prêmio Endeavor & EXAME PME de Empreendedorismo acham que a Crivo pode crescer muito mais - sobretudo agora, com o aumento da necessidade de ponderar os riscos de um crédito. Por isso, Rochlitz e Turini foram contemplados com o prêmio de Potencial de Crescimento. "A ferramenta da Crivo ajuda a analisar os riscos do crédito com inteligência, sem o engessamento típico dessas operações", afirma Stefano Bridelli, presidente da consultoria Bain&Company, um dos jurados que escrutinaram os empreendedores da Crivo.

Diferentemente de instituições como Serasa e Equifax, a Crivo não tem um banco com informações sobre inadimplência e situação financeira de consumidores e empresas. A ferramenta é uma espécie de Google do crédito, que consulta até 150 bancos de dados. O número de fontes depende da necessidade e dos serviços a que o usuário tem acesso. A tecnologia da Crivo não é a única que permite a consulta simultânea a várias fontes, mas se destaca porque faz uma varredura muito ampla em instituições de natureza variada, como Receita Federal, Banco Central, INSS e Polícia Federal. As informações colhidas passam por critérios fornecidos pelo cliente - um consumidor pode não ser atrativo para um cartão de crédito, por exemplo, mas pode interessar a uma operadora de celular.

Ex-alunos do Instituto de Matemática e Estatística da USP, onde se conheceram, Rochlitz e Turini eram vistos como nerds mesmo entre seus semelhantes. Enquanto os outros iam para a balada, eles ficavam em casa desenvolvendo programações. Durante um estágio na Vicunha Têxtil, no início dos anos 90, a dupla chamou a atenção de Marcel Yoshimi Imaizumi, o único chefe que tiveram na vida. "Nas horas vagas eles liam manuais e artigos sobre computação", diz Imaizumi. "Acho que sonhavam com aquilo."

Em 1992, os dois começaram uma empresa de software. Funcionava na edícula da casa do pai de Rochlitz, em São Paulo. Quando a idéia da ferramenta de crédito surgiu, em 2000, eles abandonaram a atividade inicial e fundaram a Crivo. "Como éramos péssimos vendedores, ficamos quatro anos sem ganhar dinheiro", diz Rochlitz. "Minha mulher bancou a casa por anos."

Até onde a Crivo pode ir sozinha num setor dominado por grupos fortes, como a americana Equifax e a irlandesa Experian, que controla a Serasa? "Os donos da Crivo precisam manter a expansão em ritmo acelerado e tornar os clientes fiéis para não ser um alvo fácil de aquisição", diz Mário Bethlen, conselheiro do fundo americano General Atlantic Partners, que também participou do júri. "Eles são anões em terra de gigantes.""

Romero Rodrigues - O dono do Buscapé busca disponibilizar novos serviços

Já postei a história do Buscapé aqui uma vez, e não poderia deixar essa matéria que eu achei passar.

"O que Romero Rodrigues está fazendo para o Buscapé deixar de ser apenas um site de comparação de preços e se tornar um grande fornecedor de serviços de comércio eletrônico"

Por Raquel Grisotto do PortalExame:

"Eu não sei que brincadeira é essa. Mas não quero ficar com fama de careiro. Exijo que tirem minha loja desse site imediatamente ou processo todo mundo." Foi assim que o diretor de uma grande rede de varejo reagiu ao surgimento do site comparador de preços Buscapé, em junho de 1999. Um dos fundadores - Romero Rodrigues, então com 20 anos - foi quem atendeu a ligação. "Era a primeira vez que o telefone tocava e já estávamos ameaçados de problemas na Justiça", diz ele.

A reação irada do executivo dá uma medida do grau de inovação contido no Buscapé, o primeiro site do gênero no Brasil. Novidade num mercado em formação, o site rapidamente conquistou a simpatia dos internautas e, em menos de dois anos, seus donos puderam cobrar dos lojistas que queriam aparecer no canal. Com 7 milhões de produtos cadastrados e 320 000 anunciantes, o Buscapé é hoje um grupo de 11 empresas que devem faturar 75 milhões de reais neste ano. Seu modelo de negócios é baseado em audiência - o site ganha de 10 a 80 centavos do anunciante a cada clique em determinado produto, independentemente de a venda ser efetivada.

O Buscapé resistiu ao estouro da bolha da internet, há oito anos. O momento que Rodrigues e seus sócios atravessam agora é comum a muitos pequenos e médios negócios que, após passar pelo teste da sobrevivência, experimentam forte expansão e viram líderes num mercado novo. Por um lado, é praticamente certo que algum crescimento virá com o tempo, à medida que o próprio mercado crescer. Por outro, depender disso é perigoso - a expansão pode não ocorrer com a rapidez necessária e novos concorrentes podem surgir e atrapalhar. "Para crescer a taxas altas, uma empresa com as características do Buscapé deve continuar inovando e entrar em mais mercados", diz Daniel Domeneghetti, da consultoria em estratégia e tecnologia E-Consulting.

É exatamente isso que Rodrigues - hoje com 31 anos e o jeito de menino de sempre - tem se empenhado em fazer como presidente do grupo. Pergunte a ele qual a sua meta e você ouvirá uma resposta que não deixa dúvida quanto à sua ambição: "Queremos mudar a cara do varejo online no Brasil". Traduzido para uma linguagem estratégica, isso significa que o Buscapé deixará de apenas comparar preços para se tornar um grande fornecedor de ferramentas de comércio eletrônico, especialmente para pequenas e médias empresas.Para isso, Rodrigues reposicionou completamente o Buscapé no mundo dos negócios.

Mais cliques, mais vendas

Como comparador de preços, a empresa atuava basicamente nas etapas anteriores a uma venda. "Precisávamos crescer também com serviços pós-venda", diz Rodrigues. Para construir esse novo Buscapé, Rodrigues passou os últimos dois anos à frente de dezenas de negociações, que culminaram com quatro aquisições, amparadas pelo fundo americano Great Hill Partners, que tem participação no negócio desde 2006. A onda de compras começou com a aquisição de seu principal concorrente, o Bondfaro. Depois, Rodrigues colocou no carrinho negócios como o e-bit (especializado em pesquisas de opinião com internautas), o Pagamento Digital (plataforma para gerenciar pagamentos de compras online) e o FControl (ferramenta para reduzir fraudes nas transações feitas pela internet). "A gente podia ter desenvolvido tudo dentro de casa mesmo", diz. "Mas seria muito demorado para o objetivo que temos em mente." Rodrigues não está sozinho na tentativa de conquistar pequenas e médias empresas para a base de clientes. A mesma estratégia está sendo seguida por outras empresas. É o caso do UOL, por exemplo, que lançou seu próprio comparador de preços. "A briga por anunciantes e audiência será grande", afirma Ricardo Dortas, diretor de novos negócios do UOL.

Dortas e Rodrigues estão de olho sobretudo nas pequenas e médias empresas que ainda não fazem comércio eletrônico. Segundo a Receita Federal, o Brasil tem 9,8 milhões de empresas ativas - desse total, estima-se que 5 milhões sejam de pequeno porte. Há apenas 16 000 empresas brasileiras que fazem comércio eletrônico - e as pequenas e médias têm uma fatia pequena do bolo. A maior parte do faturamento está com empresas do porte de Submarino e Ponto Frio. "Perto de 85% de todo o volume comercializado pela internet no Brasil está com 15 grandes lojas", afirma Gerson Rolim, diretor da Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico. "Isso dá uma idéia das muitas oportunidades para empresas de pequeno e médio portes e de negócios estruturados para elas."

As compras do Buscapé

Há alguns motivos para acreditar que a internet deverá exercer um poder de atração maior sobre os pequenos e médios negócios daqui por diante. José Calazans, analista de mídia do Ibope//NetRatings, aponta dois: o maior acesso de usuários das classes C e D e a entrada anunciada de grandes varejistas no comércio eletrônico, como Carrefour e Casas Bahia, além da chegada do Wal-Mart, que estreou sua loja virtual no início de outubro. "Num primeiro momento, isso vai ajudar a aumentar a massa consumidora", diz Calazans. "Depois, acabará gerando oportunidades para empresas de todos os tamanhos." Para esse tipo de consumidor, segundo Calazans, os comparadores de preço desempenharão um papel essencial. "Os novos usuários são muito sensíveis a preços e às opiniões dos outros internautas", afirma.

Entre as tecnologias que o Buscapé passa a oferecer está a possibilidade de monitorar o desempenho da loja virtual e acompanhar hábitos de consumo detalhados de seus consumidores, o que ajuda o pequeno ou médio empresário a encontrar formas novas de abordá-los e a planejar promoções. Outro trunfo é oferecido pelo Pagamento Digital, que permite ao lojista parcelar as vendas mesmo sem acordos com operadoras de cartões de crédito ou bancos - a transação é feita por meio de um cartão específico administrado pela financeira Cetelem.

Uma das armas em que Rodrigues mais confia para executar sua estratégia é um serviço que passou a ser oferecido desde março, pela FControl, que ajuda a afastar um dos maiores receios dos pequenos e médios empresários - as fraudes. As perdas com transações fraudulentas são, segundo a Câmara Brasileira de Comércio Eletrônico, o principal motivo da morte precoce das pequenas empresas na internet. Antes de uma transação ser autorizada, a ferramenta verifica as aquisições mais recentes feitas na rede com um mesmo número de cartão. "Apenas grandes corporações conseguiam desenvolver formas de combater transações fraudulentas", afirma Rolim. Ao oferecer todas essas soluções simultaneamente, Rodrigues quer garantir a sobrevida desses comerciantes na rede. "O crescimento sustentado do Buscapé está diretamente relacionado ao êxito desses pequenos negócios", diz ele. "Queremos que os novos clientes fiquem conosco para sempre." Com exceção do FControl, que será cobrado após seis meses de utilização, os demais serviços serão oferecidos gratuitamente. "Nossas receitas virão dos anunciantes", afirma Rodrigues. "Se mais lojas estiverem online, mais lojas vão anunciar no Buscapé."

Tudo isso tem um impacto e tanto no perfil de um negócio que, no Brasil, personificou perfeitamente o que os americanos chamam de "empresa de garagem" - um empreendimento que começa sem grandes pretensões, mas que pode virar um império. No caso brasileiro, em vez da garagem, foi um quartinho que abrigou Rodrigues e dois amigos - Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges, ambos na época com 22 anos -, que acreditavam que o comércio eletrônico iria vingar.

Só 300 reais

A idéia do Buscapé surgiu quando um deles precisou de uma impressora e tentou pesquisar preços na internet. "Não havia nada que fizesse esse levantamento", diz Rodrigues. Estudantes de engenharia da Escola Politécnica da USP, eles vararam madrugadas até desenvolver um software adequado. Foi preciso apenas 300 reais de investimento inicial. Quando entrou no ar, o Buscapé reunia somente 35 lojas - esse era o tamanho de todo o comércio eletrônico no Brasil.

Em 2000, quando a bolha da internet estourou, o Buscapé estava em negociações para receber um aporte de capital do fundo americano Merrill Lynch, que foi sócio do site até a chegada do Great Hill Partners. "Os americanos estavam perdendo muito dinheiro com outras empresas ponto-com e quase desistiram da gente", afirma Rodrigues. "Tivemos de ficar dois anos sem salário e nos comprometer a dar dinheiro logo." Os resultados apareceram um ano depois.

Os três amigos continuam no negócio como sócios. Cada um tem uma função estratégica específica. Borges é vice-presidente de desenvolvimento de produto e Takahashi é vice-presidente de distribuição. A Rodrigues cabe o papel mais vistoso - além de principal executivo, ele virou o porta-voz da empresa. "Como apareço mais, às vezes fico com o mérito de um trabalho que é de muita gente", diz. Hoje, são 350 funcionários trabalhando no grupo. "O Romero sempre foi um excelente vendedor", afirma Takahashi, agora com 33 anos. "Era natural que ele se tornasse o principal executivo."

Rodrigues sempre quis ser empreendedor e postergou a entrada nos negócios da família o quanto pôde. Seu pai teve uma pequena construtora e, atualmente, tem uma loja de itens para banheiro. Antes de desenvolver o Buscapé, Rodrigues chegou a criar uma empresa de software de gestão. Desistiu quando achou que o negócio não oferecia escala necessária para crescer rapidamente sem grandes investimentos.

Até aqui as estratégias seguidas pelo Buscapé funcionaram. O comparador de preços tem 4 milhões de usuários num universo de 12 milhões de internautas que compram pela internet. O faturamento do grupo de 2005 para cá cresceu 316% - o aumento das vendas do comércio eletrônico como um todo no Brasil foi de 240% no período. Bem amarradas, as aquisições contribuíram para a consolidação e, daqui para a frente, vão sustentar a atuação do grupo em atividades complementares. Fora isso, o Buscapé ainda desenvolveu o QBarato!, site de classificados gratuitos que, segundo o Ibope//NetRatings, foi o que mais cresceu em audiência entre todos os sites de comércio eletrônico no Brasil no último ano. O QBarato! ainda não dá dinheiro para o Buscapé, mas gera audiência - exatamente o que faz a diferença na hora de negociar com os anunciantes.

Para Rodrigues, o Buscapé já tem tudo de que precisa para continuar crescendo no país. "Novas aquisições, a partir de agora, só se for para ampliar nossa atuação no exterior", diz. Fora daqui, o Buscapé está presente em 28 países. Quando chegar a hora de conquistar mais espaço lá fora, Rodrigues planeja abrir o capital para levantar recursos além dos gerados no caixa da empresa. "Com o mercado como está, não deve dar para fazer isso tão já", afirma. "Mas temos de nos preparar para quando esse momento chegar."