Será que dá pra acreditar e comprar as ações da Vale agora que tá barato?

Vale se preparou para o inverno, afirma Roger Agnelli

"Presidente da Vale diz que a crise do crédito desatou um movimento de desestocagem mundial, que, no entanto, será em breve revertido e não deve impedir o reajuste dos preços para a China"

Por Malu Gaspar


Portal EXAME

O presidente da Vale, Roger Agnelli, afirma que a empresa passou os últimos anos reduzindo despesas e treinando pessoas e, por esse motivo, está prepara para o "inverno" econômico. Agnelli - que voltou recentemente de uma viagem pelo Canadá, África e Europa - diz que se sentiu revigorado ao perceber que as minas da Vale e a própria economia real continuam funcionando bem apesar da crise. O executivo admite que revendedores de minério e as siderúrgicas passam por um momento de desestocagem. Sem ter acesso ao crédito, essas empresas precisam gerar liquidez e vender produtos a qualquer preço. Ele acredita, no entanto, que esse movimento será revertido em breve e que, com paciência, será possível conseguir o reajuste de 12% para o minério de ferro vendido à China. Veja a seguir os principais trechos da entrevista exclusiva concedida por Agnelli a EXAME:

EXAME - O senhor acaba de chegar de um giro mundial por Canadá, África e Europa para sentir o ambiente internacional. Com quem o senhor falou e qual o resultado da viagem?

Roger Agnelli - Quando a gente fica aqui sentado, olhando as coisas acontecerem, você sente a crise de forma mais intensa. Quando você sai para ir aos lugares onde realmente estão acontecendo, você volta com o pensamento completamente diferente. Por exemplo: eu estava aqui há um mês, o mercado com aquele nervosismo, aquela coisa toda, e o mundo vai acabar, etc. O que eu fiz? Fui embora para Carajás. Fui ver as operações e toda a parte de desenvolvimento sustentável, a parte de projetos sociais que a gente está desenvolvendo lá nas áreas de Carajás e quando eu volto, eu volto completamente diferente, revigorado.

EXAME - Só que aí depois você foi para a Europa e para o Canadá.

Agnelli - [risos] Eu sei. O mercado já ia ajustar. Aí que fui ver as operações em Minas Gerais e vi um projeto que a gente vai inaugurar agora no final de ano, que é Itabirita, uma pelotização gigantesca, mais de um bilhão de dólares foram investidos ali. Quando você olha isso, você fala: "gente, o mundo existe". Aí eu voltei. Aí eu fui para o Canadá. Conversei com o pessoal, vi como estavam os clientes, vi como estava o mercado, como é que estavam as perspectivas, os investimentos. Passei em Nova York, fiz uma reunião com a Exxon e a IBM, conversamos um pouco sobre o mercado, recursos naturais.

EXAME - São clientes?

Agnelli - Não, esses são amigos. Conversamos bastante, vendo as perspectivas.

EXAME - E o que eles falaram?

Agnelli - Todas as grandes empresas, principalmente as empresas de recursos naturais, a gente está sempre olhando em longo prazo. O que acontece no curto prazo, você tem de estar pronto para esse tipo de chacoalhada nos mercados. Aí de Nova York eu fui embora para Moçambique, vi o projeto de carvão e os projetos sociais de Moçambique... O ponto todo é que de onde eu estava, eu ligava para ver se ainda a Baía de Guanabara estava aqui, se Ipanema existia. E todo dia eles diziam que Ipanema existia e que a Baía de Guanabara continuava aqui. A questão toda de crise, a questão do que está acontecendo nos mercados hoje é que se você ficar muito fechado, muito interno, você acha que é o fim do mundo. Se você sair e ver que o mundo ainda continua existindo e que isso é uma fase de curto prazo, que a gente vai ter de passar por ela, que é uma ajuste que a gente tem de passar, eu acho que fica tudo mais fácil de você interpretar.

EXAME - Mas no Canadá, na Europa o cenário foi de redução de demanda ou não?

Agnelli - O cenário do mundo inteiro, todos os setores de atividade é um cenário de crise. Ninguém vai passar ao largo disso. Isso é uma realidade que todo o mundo tem de encarar.

EXAME - Qual é o cenário para a Vale?

Agnelli - Na Vale, eu sempre falei que a gente tem de estar preparado para o inverno. O inverno um dia poderia chegar e chegou. O que a Vale fez nesses anos todos? Nos últimos dois anos, nós intensificamos fortemente o treinamento dos empregados. Hoje, nós estamos com um quadro de empregados com nível de treinamento muito, muito apurado. Nós investimos forte na redução de custo em todas as unidades da companhia.

EXAME - Quanto que vocês conseguiram reduzir?

Agnelli - A gente nunca colocou uma meta, mas nos balanços é visível o fato que a empresa tem controlado os custos e a gente conseguiu conviver com margens crescentes mesmo com a valorização do real contra o dólar que se deu até o mês passado [setembro]. Essa questão cambial impacta fortemente os custos da empresa porque a gente tem 70% a 80% dos nossos custos em reais, em dólar canadense ou em dólar australiano - e todas essas moedas têm se valorizado. Nós investimos também fortemente na otimização de todas as operações, ganhamos em escala em praticamente em todas as nossas operações. Mais do que isso: nós negociamos no ano passado com todos os nossos fornecedores contratos estratégicos de fornecimento de equipamentos a preços preferenciais para os próximos cinco anos.


EXAME - E esses contratos foram em dólar?

Agnelli - Esses contratos são de acordo com as nossas necessidades. Tem contratos em reais, tem contratos em dólar, mas todos eles com preço e com prazo de entrega de dois anos. Nós negociamos com banco, grandes bancos mundiais, tipo JBIC [japonês], BNDES, o Exim [banco do Japão para incentivo à importação] linhas de crédito destinadas aos nossos projetos que nós estamos fazendo e que vamos implantar no ano que vem. Então, todos os nossos projetos têm uma linha de crédito já aprovada para execução desses projetos. Nós fizemos uma operação de aumento de capital há três meses. Nós colocamos em caixa 12 bilhões de dólares. Então eu diria que a Vale está muito bem preparada para o inverno que chegou. O que nós temos de fazer agora? Ter paciência. Existe um processo fortíssimo de desestocagemm, está todo o mundo tentando fazer dinheiro, fazer capital de giro porque o crédito sumiu. O crédito sumiu do mundo inteiro.

EXAME - Você está dando crédito aos clientes no momento ou não?

Agnelli - Não, porque todos os nossos contratos, principalmente na China, são com carta de crédito. Nós não temos atrasos.

EXAME - O pessoal não está conseguindo comprar porque não consegue a carta de crédito?

Agnelli - Nossos clientes estão todos tentando fazer dinheiro. No caso específico da Vale, temos o privilégio de ter relacionamento com empresas de empresas de dezenas de países há mais de 50 anos. Em alguns casos, a gente fornece quase que a totalidade do minério.

EXAME - Quer dizer que eles não têm como fugir?

Agnelli - Não. Quero dizer que eles vão cortar primeiro - como já vêm cortando - dos fornecedores novos. Fornecedores que não têm a mesma qualidade que a gente, fornecedores que não têm a mesma tradição que a gente tem.

EXAME - Sobre as negociações com a China, como estão?

Agnelli - O caso da China, eu diria, é o caso mais particular. A China teve no começo do ano um problema de inflação. O governo tomou medidas de ajuste para desacelerar a economia. Nessa conta vieram desastres naturais, como terremoto e enchente. Depois veio Olimpíada. A China neste ano teve idas-e-vindas muito fortes. A China estava crescendo e tinha de preparar tudo, terminar tudo para as Olimpíadas, teve um superaquecimento momentâneo, em que os preços explodiram e, por isso, houve inflação. Os traders [revendedores] entraram no mercado comprando minério pagando créditos altíssimos e estocaram. Não só minério de ferro como níquel, como cobre, como alumínio. E hoje nós estamos numa situação inversa. Eles não têm capital de giro, têm estoques a um preço elevadíssimo e têm de desovar, vender a qualquer preço. Então o que está acontecendo agora é um processo de desestocagem, em que quem não tiver capital de giro, quem não tiver saúde financeira, vai queimar para fazer dinheiro. É o que está acontecendo. Os chineses, então, pararam de comprar, principalmente as pequenas e médias siderúrgicas, que ficaram também com o estoque de aço a custo elevado. Eles têm de fazer dinheiro e pararam de comprar. As grandes siderúrgicas estão ajustando um pouco a produção porque os pequenos e médios estão vendendo a qualquer preço o aço, estão vendendo a qualquer preço as matérias-primas que estão estocadas. Travou a China. Então não é só a Vale. É a Vale, é a Rio Tinto, é a BHP.

EXAME - Mas para vocês, a situação ficou meio difícil.

Agnelli - Não, não. É uma questão de timing.

EXAME - Então o que vai acontecer?

Agnelli - A gente aprendeu com os chineses uma coisa importante chamada paciência. Os chineses têm uma paciência milenar. Para nós, vamos vender sempre na condição de mercado. E a condição de mercado, para nós, é com reajuste de preço de 12%. E mesmo por que o resto das Ásia inteirinha já aceitou o reajuste de 12%.

EXAME - É verdade que vocês mudaram a qualidade do minério que vocês mandavam para o Japão para poder assim dar um estímulo para eles aceitarem o aumento?

Agnelli - Não, não reduzimos, nada disso. A questão do teor é uma questão que como você está trabalhando no máximo, no limite da capacidade e qualidade, a tendência é baixar porque você tem de deixar o minério no estoque, por exemplo, dez, quinze dias para tirar a água dele. Só que a gente estava tirando do trem direto para o navio. Não tinha nem estocagem.

EXAME - No caso dos japoneses, isso chegou a acontecer?

Agnelli - Em alguns casos, sim, chegou com mais umidade do que era previsto chegar.

EXAME - E isso não era um instrumento de negociação?

Agnelli - Não. A Vale é uma empresa séria. Não espere da Vale esses expedientes. Eu tenho a minha consciência tranqüila com referência a todos os meus clientes na China. A siderurgia chineses está onde está hoje pela Vale, porque se não fosse a Vale a siderurgia chinesa não estaria no tamanho que está. Por isso que tenho a minha consciência tranqüila em negociar como tem de ser negociado com base no mercado. Buscar aquilo que é possível buscar, sem comprometer e sem sacrificar o longo prazo. Isso é muito importante. O que a gente propõe para os clientes é pensado, é discutido, é falado. Eu falei isso sobre o preço numa viagem que eu fiz à China em março com todos os meus clientes na Ásia. Eu visitei todos os meus clientes na China, no Japão e Taiwan e naquela época eu disse: vocês estão negociando com australianos, nós estamos acertando o preço com vocês; lembrem-se de que a Vale tem a melhor qualidade de minério e se vocês concordarem em pagar o diferencial do frete, a gente dá o diferencial pela qualidade. Quando chegou junho, eles acertaram com os australianos. Então, nós voltamos à negociação. Os japoneses imediatamente aceitaram, os coreanos imediatamente aceitaram, os tailandeses imediatamente aceitaram, os chineses estavam quase todos aceitando.

EXAME - E o que aconteceu?

Agnelli - Aí começa aquilo que é muito característico na China que é soltar para tudo quanto é jornal, fazer aquele barulho todo de imprensa que tem um problema, etc., para chamar o governo chinês para interferir. E teve uma intervenção simultânea à queda de mercado, com a crise que explodiu lá também.

EXAME - Como o governo interfere?

Agnelli - São todas siderúrgicas estatais. E aí o governo orienta as siderurgias no sentido de não aceitarem.

EXAME - Como o sr. vê esse movimento mundial de siderúrgicas de investir na verticalização, de comprar minas para garantir o abastecimento próprio?

Agnelli - Eu não sei. O tempo melhor dirá. As grandes e melhores minas que nós compramos vieram de siderúrgicas porque elas estavam sem capital e isso foi no começo da década. Hoje já é metal. Então eu diria para você o seguinte: isso é um pêndulo, isso é moda. Quando sobra muito dinheiro, como era o caso há alguns meses, todo o mundo verticaliza. A história é essa: sobrou muito dinheiro, não tem onde pôr, verticaliza. Já se faltou dinheiro...

EXAME - Mas o que vocês fazem nesse momento?

Agnelli - O que a gente faz o seguinte: nossa visão é de longo prazo e a gente segue nosso plano estratégico, a rigor. Não desviamos disso.

EXAME - Isso é uma resposta padrão, mas internamente o que vocês fazem? Você observa, chama o cara para conversar?

Agnelli - Se você olhar o nosso histórico dos últimos sete anos, você vai ver que nós estamos exatamente seguindo a estratégia que a gente falou há sete anos.

EXAME - Está bom, mas nos bastidores você não fica parado?

Agnelli - Claro que não.

EXAME - Você procura seus interlocutores, você manda fazer análise, sei lá. Isso que eu quero saber. Que movimentação...

Agnelli - Cada uma das minas que foram vendidas, cada um dos depósitos que foram comprados a gente tem dado informação a público de cada um deles, aqui no Brasil e fora do Brasil. Então a gente sabe que onde a gente é competitivo e onde que a gente não é competitivo.

EXAME - E onde vocês não são competitivos?

Agnelli - A estratégia, por exemplo, de aumentar o número de clientes investindo no Brasil aconteceu. Nós estamos trazendo para o Brasil quatro novas grandes siderúrgicas. Isso praticamente quase que dobrou a produção de aço no Brasil. Então, se de alguma forma, existe uma tendência de verticalização no setor siderúrgico, eu acho a nossa estratégia em termos de alocar menos capital é mais inteligente e a gente consegue atrair os clientes no Brasil porque a gente vai fornecer minério para essas empresas.

EXAME - Existe uma diferença da sua maneira de gerir a empresa para diversos outros, que é se ocupar dos detalhes. Você acha que isso é um diferencial seu? Você acha que isso faz diferença no dia-a-dia da empresa ou é seu jeito mesmo? Os seus colegas, com os quais você convive, se preocupam com esse tipo de coisa?

Agnelli - E depois tem surpresa que perdem em derivativo? Eu não tenho essa surpresa. Graças a Deus eu tenho aqui vários diretores que são controladores, que olham e participam.

EXAME - Você gosta de escolher pessoas? Você tem pessoas parecidas com você?

Agnelli - Não. Eu tenho uma mescla super interessante na diretoria. Todo o mundo tem a personalidade bem forte, todos com muita experiência.

EXAME - O cara tem de ser brigão para fazer parte do seu time?

Agnelli - Tem de ser.

EXAME - Não pode ser mais ou menos.

Agnelli - Não, tem de ser firme.

Por essa vocês não esperavam

Usuários de computadores estão digitalizando livros sem saber

Redação do Site Inovação Tecnológica - 21/08/2008


Milhões de usuários de computadores estão digitalizando o equivalente a 160 livros diariamente com uma precisão superior a 99%, ainda que a maioria deles não saiba que está ajudando nesta tarefa gigantesca.

O trabalho começou há cerca de um ano, quando pesquisadores da Universidade Carnegie Mellon, nos Estados Unidos, colocaram no ar o reCAPTCHA. CAPTCHA é o nome daquele monte de letras e números embaralhados que se deve digitar para se cadastrar em um site ou para confirmar o envio de um correio eletrônico.

Em vez de ser uma mera medida de segurança que os sites utilizam para evitar a ação de spammers, o reCAPTCHA mostra palavras de verdade capturadas de livros por meio de scanners e que não puderam ser interpretadas pelas ferramentas de reconhecimento de caracteres, os chamados OCR (Optical Character Recognition).
Reconhecimento de palavras

Mas como o programa sabe que o usuário digitou a palavra correta?

O sistema funciona assim: o software do reCAPTCHA pega uma palavra conhecida e outra que não foi reconhecida pelo OCR, e apresenta ambas ao usuário. Se o usuário interpretou corretamente a primeira, o programa assume que a segunda também foi interpretada corretamente. O mesmo conjunto é apresentado seguidamente a vários usuários, até que, estatisticamente, ele tenha certeza de que a palavra foi mesmo reconhecida.

Milhares de sites ao redor do mundo já adotaram o reCAPTCHA, que é gratuito. Durante seu primeiro ano de funcionamento, 1,2 bilhão de captchas foram resolvidos e mais de 440 milhões de palavras foram corretamente decifradas. Isso equivale à digitalização de 17.600 livros.

Download - Curso de opções

Tenho ficado - cada vez mais - interessado em conhecer como funciona o mercado de futuros. Um amigo da minha turma e o meu professor de estatística já tem um certo conhecimento sobre esse tipo de investimento e ambos tem me convencido de que posso me dar bem assim, já que ambos tem conseguido ótimos resultados.

Em função disso, já comecei meus estudos. To deixando um download aqui pra vocês e uma dica, ÓTIMA, pra quem quer começar a investir em opções.

Download -> Curso de opções

Dica -> http://www.bastter.com/

Espero que gostem =)

As lições do maior investidor da história

No mês que vem será lançada a tão aguardada biografia de Warren Buffet, a maior lenda do mercado financeiro. O pessoal da revista Exame conseguiu acesso exclusivo a esta biografia e a Cristiane Mano escreveu o pequeno texto abaixo:

Fonte: http://www.portalexame.com.br/

Por Cristiane Mano:

Warren Buffett pisou pela primeira vez as calçadas de Wall Street quando era apenas um garoto de 10 anos. Ele partiu em viagem com seu pai da pacata Omaha, no meio-oeste americano, com destino a Nova York para comemorar seu décimo aniversário. Como presente, o pequeno Buffett quis conhecer três lugares - uma fábrica de selos e moedas, outra de trens de brinquedo e, algo bem incomum para um menino de sua idade, a bolsa de valores. Uma cena em especial marcou sua vida dali em diante, um encontro inesperado com um dos homens mais poderosos de Wall Street, Sidney Weinberg, o então presidente do banco Goldman Sachs. Weinberg colocou as mãos em seu ombro e perguntou: "De que tipo de ação você gosta, Warren?" Nos anos seguintes, Buffett dedicou-se obstinadamente a encontrar a resposta. O resultado é uma das estratégias de investimento mais bem-sucedidas e reverenciadas de toda a história. Warren Buffett, hoje um senhor bonachão de 78 anos, tornou-se uma máquina de ganhar dinheiro sem par. Seu sucesso, mantido em mais de meio século de altos e baixos do mercado, virou lenda - uma lenda que ele soberbamente mantém atual. Uma de suas cartadas mais recentes - e surpreendentes - salvou o Goldman Sachs, outrora presidido por Weinberg, de ser engolido pela maior crise financeira das últimas décadas. No final de setembro, Buffett investiu 5 bilhões de dólares no Goldman. Provar que essa aquisição foi mais um tiro certeiro será um dos maiores desafios de sua carreira. Seus ensinamentos, baseados em puro bom senso, surgem como luz num momento especialmente sombrio e incerto do mercado financeiro.
O sucesso acumulado durante décadas transformou Buffett numa espécie de ídolo dos investidores. Todos os anos a concorrida convenção de acionistas de sua holding - a Berkshire Hathaway, que possui participações de empresas como Coca-Cola e American Express - tira a cidade de Omaha de seu marasmo interiorano, num evento tão catártico que as pessoas se referem a ele como um Woodstock do mundo dos negócios. A multidão aumenta ano após ano e, em maio de 2008, reuniu mais de 50 000 visitantes. Quem espera encontrar um típico barão de Wall Street com um terno bem cortado pode se surpreender com um sujeito com a gravata e os cabelos desalinhados e que parece se divertir com a própria popularidade. O maior investidor-celebridade do planeta já cantou em frente à platéia da convenção de acionistas da Berkshire, apareceu em duas novelas americanas (a mais recente delas, em março deste ano, no papel dele mesmo) e por diversas vezes pôs a leilão a chance de almoçar ou jantar com ele no popular site eBay (em todas elas, destinou o próprio cachê milionário a causas filantrópicas). O fascínio que Buffett desperta arrasta uma legião de seguidores que se autoproclamam "buffettologistas", além de uma lista infindável de livros sobre seu estilo de investimento. "Para seu deleite, ele sempre se manteve no noticiário", diz Alice Schroeder, a ex-analista de investimento que escreveu a biografia Snowball, lançada no dia 29 de setembro nos Estados Unidos e à qual EXAME teve acesso antecipado. "Mas poucas pessoas puderam conhecê-lo de verdade."
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Alice é uma delas. Durante os cinco anos que levou para escrever Snowball ("Bola de neve", em português, uma metáfora da capacidade de Buffett de fazer com que dinheiro chame mais dinheiro), ela teve acesso privilegiado ao investidor - o que distingue drasticamente seu livro das dezenas de livros já publicados sobre Buffett. A obra, que será lançada em português em novembro pela editora Sextante, mostra pela primeira vez como os princípios de seu estilo de investir foram moldados desde a infância. Um dos principais surgiu por influência de seu pai, Howard, dono de uma pequena empresa de investimentos em Omaha. O precoce Buffett desde muito jovem batizou-o de inner scorecard. Numa tradução livre, trata-se de algo como um "placar interno", capaz de fazer com que alguém tome decisões baseadas apenas em suas convicções e isentas da influência de outras pessoas. Mais tarde, esse princípio foi aprimorado com seu professor Ben Graham, na Universidade Columbia, em Nova York. Com Graham, que se tornou também seu primeiro e único chefe, Buffett aprendeu a ver o mercado financeiro como Mr. Market, um sujeito temperamental que oferece ações a preços que não fazem sentido e que, de tempos em tempos, dá a chance de comprar barato e vender caro. (A devoção ao pai e ao guru Ben Graham era tanta que ele batizou seu primogênito de Howard Graham Buffett. Apesar das "credenciais", Howard Graham nunca se interessou pelo mercado financeiro e decidiu cuidar de uma fazenda e dedicar-se a causas ambientais.) A lógica por trás desse distanciamento fez com que Buffett preferisse continuar morando na distante Omaha, a cerca de 2 000 quilômetros do centro financeiro de Nova York, quando decidiu montar sua empresa de investimentos, aos 26 anos. A determinação em seguir apenas as próprias convicções forjou uma de suas frases mais célebres: "Nunca ouço analistas. Wall Street é o único lugar onde pessoas que andam de Rolls-Royce tomam conselhos de quem anda de metrô". O resultado é um dos princípios básicos do estilo de Buffett: a imunidade ao efeito manada, que o faz ignorar muitas vezes o frisson do mercado e a tomar decisões que contrariam o senso comum.

Quem é Tarquínio Teles?

Mais um empreendedor brasileiro, direto de Florianópolis:


Tarquinio Teles, presidente da Hoplon Infotainment, desenvolvedora de games com sede em Florianópolis, Santa Catarina, e um dos idealizadores do jogo Taikodom, o primeiro MSG (Massive Social Game) 100% brasileiro.Taikodom será composto por um game de ação, um game tático, um game estratégico e o metaverso (mundo virtual). Atualmente, os usuários já podem testar o game de ação, um dos quatro estilos que compõem o game Taikodom, fazendo download gratuito em http://www.taikodom.com.br/.

Fonte: Info

"Qual é sua expectativa com relação ao MB-X?

Esperamos encontrar formadores de opinião e os leitores do Meio Bit para apresentar Taikodom, que é o meu sonho e de meus três sócios, o maior investimento em um jogo já feito no mercado brasileiro.

O que podemos esperar da sua apresentação? Novidades? Segredos? Rumores?

A melhor maneira de saber novidades do Taikodom em primeira mão é acompanhar o nosso Fórum. Aliás, temos um compromisso que não posso romper de que todas as novidades saem primeiro lá, o que não quer dizer que eu não possa postá-las lá minutos antes de começar minha palestra no Meio Bit Expo. Então vai ter novidade sim, mas é segredo! (risos), e do que vem a ser a "internet 3D" do futuro.

Trecho do livro "Os magnatas"

É fato que vou comprar este livro:

Ele conta a história de 4 grandes empreendores dos EUA, quiçá do mundo. Rockfeller, por exemplo, se fossemos atualizar sua fortuna para os dias atuais, foi mais rico do que Warren Buffet ou Bill Gates. Vocês fazem idéia do poder que essa pessoa tinha? Não deixem de ler um trechinho da história de cada um. É fascinante...

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Quando Lincoln morreu, Andrew Carnegie estava com 30 anos. Ele já era muito rico, apesar de apenas uma década e meia antes ser um simples catador de carretéis de linha usados em uma fábrica de tecido, e ainda tinha de decidir por uma carreira. John D. Rockefeller tinha apenas 26, mas sua refinaria de petróleo de Cleveland era uma das maiores e mais lucrativas do país, e ele talvez já tivesse definido seu projeto de controlar toda a indústria. Jay Gould tinha 29 e, depois de uma carreira rápida e agitada como curtidor, estava tentando a sorte como especialista em turnaround (operação de descarregar o trem, prepará-lo e carregá-lo para a viagem de volta). Pierpont Morgan, aos 28, aprendia em silêncio seu ofício na rede bancária do pai.
As grandes forças em ação nos Estados Unidos após o fim da Guerra excediam e muito qualquer pequeno grupo de homens; mas esses quatro iriam se tornar os maiores de uma geração de líderes de negócios de tamanho fora do comum, os mais destacados de uma estrutura que a imprensa apelidou de "Os Barões Ladrões", e por sua inteligência aguçada, sua ambição e ímpeto, eles traçaram os caminhos que as outras pessoas seguiram. Eles nunca foram amigos, e foram com a mesma freqüência adversários e aliados; o respeito prudente que mantinham um pelo outro logo se transformou em uma forte aversão. Se poderia ser exagero dizer que eles criaram o super-Estado industrial americano, este ainda guarda com nitidez suas impressões digitais.
Carnegie, Rockefeller e Gould personificavam as oportunidades ilimitadas de empreendimento repentinamente abertas pelos amplos recursos americanos e sua liberdade das restrições de classe e casta. Para o homem de negócios de muita ambição e grande talento, era o lugar, e talvez o momento, onde ele podia chegar o mais longe possível.
Morgan era diferente dos outros. Ele nasceu rico, com o sangue mais azul da linhagem de sangue-azul yankee, mas definiu sua carreira na reação aos grandes empreendedores. Trabalhou com todos eles, especialmente com Carnegie e Gould, mas tornou-se uma figura dominante apenas quando as deles estavam no topo. Então emergiu como o homem que definia limites, aquele que trazia a ordem, o criador das primeiras redes institucionais porosas projetadas para amortecer as investidas de homens grandiosos.
Carnegie
Andrew Carnegie era o mais temperamental dos magnatas. Baixinho, com apenas 1,65m, cabelos louros pálidos, mãos e pés pequenos e um rosto de menino, era como uma criança travessa, vigorosa e incansável. Falava com energia, tinha opiniões fortes e subservientes, era bajulador e provocador e sobrenaturalmente rápido em compreender qualquer coisa que fosse de seu interesse.
Sua ascensão é a fábula norte-americana clássica do homem que enriqueceu do nada. O pai de Carnegie era um tecelão escocês desempregado, que trabalhava com tear manual, e a família emigrou para Pittsburgh quando Andrew tinha 13 anos. Andrew passou por diversos empregos. Catou carretéis usados em fábricas, foi escriturário de um guarda-livros e mensageiro do telégrafo, onde aprendeu telegrafia de observar os operadores. Ele logo se tornou o telegrafista favorito da comunidade de negócios, e em seguida um serviço telegráfico de um homem só, que todos os dias compilava as notícias vindas pelo telégrafo para os jornais de Pittsburgh. Era tão incansável em seu auto-aperfeiçoamento quanto em todo o resto, lendo vorazmente e trabalhando duro para melhorar seu sotaque e sua gramática. Sua vida era dominada por Margaret, mãe dele, que transmitia a orgulhosa consciência de classe dos pobres respeitáveis – uma terrível vergonha da pobreza e desprezo desmoralizante pelos trabalhadores sem ambição com os quais eram forçados a se associar. Ela e Andrew foram inseparáveis a até a morte dela, pouco antes de ele fazer 51 anos. Os Carnegies não eram crentes, mas Andrew ainda herdou uma forte aversão calvinista aos prazeres da carne. Ele era extremamente charmoso e tinha muitas associações amigáveis com mulheres, mas provavelmente nenhuma intimidade, até que ele finalmente se casou, alguns meses depois da morte da mãe, com uma jovem que tinha esperado aquele evento abençoado por anos.
A grande chance de Andrew surgiu quando ele tinha dezessete anos, na pessoa de Tom Scott, que se tornou seu herói no mundo dos negócios. Scott foi um dos maiores executivos de ferrovia em seu tempo. Nascido pobre, e tendo começado a trabalhar aos dez anos, ele logo gostou de Andrew. A necessidade de acompanhar e localizar cargas em movimento fez das ferrovias grandes usuárias do telégrafo, e Scott, que tinha acabado de ser nomeado superintendente da divisão oeste da ferrovia Pennsylvania, era um visitante freqüente do escritório de telégrafo de Andrew. Quando ele decidiu que a quantidade de trabalho justificava montar uma estação telegráfica própria, sua primeira opção para operador foi aquele garoto inteligente e cheio de energia, "Andy".
Como grande parte do trabalho de Scott era feita pelo telégrafo, ele e Carnegie dividiram um escritório, e o fluxo de mensagens permitiu que Carnegie absorvesse praticamente por osmose a essência do negócio das ferrovias. Uma manhã bem cedo, antes de Scott chegar ao escritório, Carnegie recebeu uma mensagem que dizia que um acidente de trem deixara o tráfego em uma confusão terrível. Incapaz de localizar Scott – é de se perguntar com quanta energia o ele o procurou – Carnegie assumiu o controle e enviou uma série de ordens por telégrafo como se fosse Scott. Quando este foi localizado e chegou correndo no escritório, tudo estava funcionando em perfeita ordem. Esta foi uma ocasião, como Carnegie mais tarde lembrou, em que temeu ter ido longe demais; mas após explicar nervosamente o que fizera, Scott apenas o olhou de um jeito estranho, conferiu se as linhas estavam mesmo funcionando, e deixou passar. Entretanto, pouco tempo depois, Carnegie adorou saber que Scott estivera se gabando das façanhas daquele "diabinho escocês de cabelos brancos" em seu escritório, e que ele já era conhecido no meio ferroviário como o "Andy do Sr. Scott". Até o grande J. Edgar Thomson, presidente da Pennsylvania, um dia meteu a cabeça dentro do escritório, encarou Carnegie com seriedade por um instante e disse: "Então você é o Andy do Scott".
Se Carnegie tivesse passado sua carreira na ferrovia Pennsylvania, não há dúvida de que teria sido um dos maiores executivos de ferrovia de seu tempo. Sua posição como o "Andy do Sr. Scott" terminou em 1859, quando Scott foi promovido a vice-presidente da ferrovia, e fez com que Carnegie fosse nomeado superintendente da divisão oeste, uma promoção extraordinária para sua idade e experiência, principalmente porque, como as linhas do oeste da Pennsylvania tinham sido construídas às pressas sobre terreno difícil, problemas com os trilhos e a interrupção de serviços eram comuns. Carnegie mergulhou de cabeça no emprego. Mantinha um telégrafo em casa e passava dias e noites nas linhas férreas, supervisionando reparos, alterando a rota do tráfego, reforçando os pontos fracos do sistema, compreendendo instintivamente, como poucos homens de ferrovia fizeram, que o desafio essencial era manter o tráfego fluindo. Pouco tempo depois de sua nomeação, ele chocou seus colegas executivos quando queimou vagões paralisados para desobstruir as linhas. Era a técnica clássica de Carnegie: definir um objetivo, então passar brutalmente por cima de qualquer convenção, concorrente ou pessoa comum que ficasse em seu caminho. Queimar vagões logo se tornou um método padrão para liberar trens parados por problemas. No ano seguinte, quando Scott foi nomeado secretário assistente de guerra dos EUA para serviços de ferrovias e telégrafo, naturalmente levou Carnegie com ele, e em questão de semanas, Carnegie mais uma vez tinha desempenhado prodígios de construção para reunir as tropas da União para a desastrosa primeira batalha em Bull Run, em 1860.
No início dos anos 1860, Carnegie já era um homem rico. Em uma época em que conflitos de interesse eram rotina, Scott cuidadosamente levou-o a investir em empresas que faziam negócios com a Pennsylvania, como uma empresa de vagões dormitórios e uma construtora de pontes ferroviárias, normalmente adiantando para ele o dinheiro da compra. Só o investimento nos vagões dormitório pagou a Carnegie dividendos de Us$5.000 por ano, mais que o dobro de seu salário na Pennsylvania, sobre um desembolso de dinheiro de menos de Us$450. Um antigo investimento no boom do petróleo na Pensilvânia, em uma propriedade conhecida como Storey Farm, um dos mais lendários campos das primeiras perfurações na Pensilvânia, rendeu a Carnegie impressionantes Us$125 para cada Us$1 investido. Quando fez sua nova declaração de renda no ano de Guerra de 1863, Carnegie tinha uma renda total de mais de Us$42.000, o que sugeria um portfólio do montante de meio milhão de dólares, talvez uns Us$6 ou Us$7 milhões em valores atuais.
Carnegie tinha um talento tão espetacular – com inteligência extraordinária e a praticidade precisa de Scott, energia, um charme imenso e instinto felino para negócios – que simplesmente superava todos os outros. Também tinha lido muito mais que seus pares, com um gosto adquirido, mas autêntico, pela arte e a cultura, e um texto com estilo atraente. Na verdade, ele constantemente se perguntava se não estaria desperdiçando seus talentos nos negócios. Quando a receita de seus investimentos superou a marca de Us$50.000 em 1868, prometeu a si mesmo que só iria trabalhar por mais dois anos para assegurar aquele nível de renda por toda a sua vida, então iria se devotar a objetivos mais elevados.
Ele estava se enganando. O fato essencial sobre Carnegie era o desejo de dominar a qualquer custo. Mas por alguma razão, apesar de Carnegie estar entre os mais duros dos homens, ele sempre insistia em desfilar como um idealista humanitário, como se seu negócio fosse algum tipo de projeto de assistência social. Por isso, quando era o maior magnata do aço, adorava produzir manifestos a favor do trabalho e também de gozar da adulação de seus empregados, mesmo enquanto constantemente aumentava as exigências sobre seus trabalhadores e, no mesmo ritmo, reduzia seu pagamento. Para ele, cada encontro com trabalhadores tornava-se uma parábola de uma república de boas ações, e cada uma de suas histórias fantasiosas se encerrava com um discurso sobre as virtudes da bondade, pois "a recompensa é doce na proporção da humildade do indivíduo que você favoreceu". No auge da greve em Homestead de 1892, um dos conflitos trabalhistas mais mortíferos dos Estados Unidos, ele conta que seus empregados, "infelizmente, tarde demais", telegrafaram a ele, "Caro mestre, diga-nos o que deseja que façamos e o faremos para o senhor". (Claro que não há vestígio desse telegrama nos vastos arquivos sobre a greve.)
Carnegie costumava ser desnecessariamente cruel, mesmo com seus colaboradores mais leais. Ele manipulava seus subordinados sem a menor vergonha, insistindo obsessivamente em reclamar de seus menores erros e levando o crédito por todos os seus êxitos. Quando Henry Frick se aposentou – Frick, que tinha contribuído bastante para construir seu império – Carnegie aplicou toda a energia e obsessão que eram suas marcas registradas para não dar a ele o que lhe era devido. Um pacifista declarado, Carnegie buscou contratos de Guerra, após prometer à sua esposa que nunca o faria, e depois trapaceou para consegui-los. Ele solucionou o conflito entre seu comportamento e os ideais que declarava mentindo – clamorosa, consistente e continuamente. Na verdade, ele se tornou o mais corrupto dos mentirosos, aquele que mente para si mesmo. Mesmo as cartas e os relatos de eventos que escrevia na época provavelmente eram falsos, para se mostrar a uma luz mais favorável. Não é surpresa que os deslizes, e eventualmente crimes, dos grandes magnatas estejam à altura de suas conquistas, mas nenhum outro foi tão repelentemente escorregadio quanto Carnegie.
Alguns anos depois que Carnegie deixou a Pennsylvania, ele se tornou um dos clientes favoritos do banco Morgan, apesar de seu relacionamento ser com Junius Morgan, pai de Pierpont, pois ele não se dava bem com Pierpont. Em longo prazo, ele superou Pierpont, como fez com quase todo mundo. O negócio que coroou a longa carreira de Morgan foi comprar o controle da Carnegie Company em 1901 para criar a United States Steel Corporation; em valores atualizados, foi a maior transação corporativa da história até a onda de compras dos anos 1980. Mas esse foi menos um triunfo de Morgan do que uma medida de seu medo de que Carnegie estivesse prestes a destruir um cartel do aço construído com muito sacrifício. Comprar a parte de Carnegie era a única maneira de tirá-lo da jogada, e Morgan pôde agradecer a seus anjos que a esposa de Carnegie o estivesse pressionando a seguir seu objetivo há muito declarado de finalmente fazer algum bem no mundo. Carnegie não perdeu a oportunidade e mentiu sobre seus lucros quando ele e Morgan definiram o preço.
Na verdade, durante uma longa carreira o único outro magnata que conseguiu igualar-se a Carnegie no cenário dos negócios foi um homem que ele gostava de chamar de "Reckafellows".
Rockefeller
John D. Rockefeller descendia de uma sólida linhagem de fazendeiros pelos dois lados de sua família, e apesar de os Rockefellers estarem sempre com problemas financeiros, ele nunca foi realmente pobre. Na verdade, não fosse pelo comportamento bizarramente instável de seu pai, a infância de John teria sido quase o clichê de uma infância no oeste rural de Nova York na metade do século XIX. "Big Bill" Rockefeller era um personagem malandro. Um homem grande, bonito e forte, foi fazendeiro, homem de negócios, curandeiro viajante, mágico e falso médico, e uma vez chegou a ser acusado de estupro. (Estranhamente, também gostava de se fingir de mudo.) Os primeiros biógrafos de Rockefeller observaram que seu pai costumava desaparecer em "viagens longas e misteriosas"; na verdade, com o nome de "William Levingston", ele se casou com outra mulher e mais ou menos sustentou duas famílias durante grande parte da vida de John. À medida que a fama de John crescia, ele simplesmente repelia qualquer pergunta sobre seu pai – não gostava de admitir que seu pai era "Doc" Levingston, um charlatão de fundo de quintal que ainda vendia falsos ungüentos milagrosos.
Talvez em reação ao comportamento de seu pai, John foi um jovem muito sóbrio e trabalhador – responsável na escola, sério em relação à sua religião Batista, escrupulosamente honesto e absolutamente confiável. Sua vida adulta foi igualmente convencional, pelo menos longe dos negócios. Ele se casou cedo, era próximo de sua esposa e de seus filhos, e mais tarde esforçou-se muito para que a vida deles não fosse completamente distorcida por sua enorme riqueza. John tinha uma educação melhor que a maioria dos jovens de sua época. Terminou o secundário e fez alguns cursos na área comercial antes de começar a trabalhar, aos 16, como assistente de um contador de um negociante de produtos hortifrutícolas em 1855. Dois anos mais tarde, com o empréstimo de Us$1.000 de seu pai, John comprou sociedade na empresa de outro mercador, Maurice Clark, um inglês gregário cerca de dez anos mais velho que ele, e quando John fez 20 anos, já era reconhecido como um dos mais destacados comerciantes de Cleveland – honesto, confiável e com uma percepção sagaz dos mercados de commodities. O acontecimento realmente portentoso do vigésimo ano de John, entretanto, foi o sucesso do coronel Edwin Drake em produzir uma quantidade substancial de "óleo de pedra" de um poço perto de Titusville, na região de "Oil Creek (rio de óleo)", na Pensilvânia, assim chamada por seus afloramentos de óleo visíveis na superfície.
Drake era financiado por investidores profissionais que tinham feito o trabalho de casa científico de saber que o petróleo da Pensilvânia, se apenas pudesse ser produzido em quantidades comerciais, seria o combustível de iluminação e lubrificante superior de que o mundo precisava tão desesperadamente. O progresso difícil e incerto de Drake era observado de perto, e quando seu poço finalmente borbulhou com uma grande quantidade de petróleo, a região foi à loucura. Um lenhador local ficou milionário da noite para o dia só por ter cavalgado pelo vale comprando todas as fazendas que seus proprietários aceitassem vender. Wildcatters* chegavam aos montes na região, e começaram imediatamente a abrir poços em uma área de centenas de quilômetros quadrados. Oil Creek produziu uma estimativa de 200.000 a 500.000 barris de óleo cru em 1860, ano seguinte à descoberta de Drake, e 2.000.000 de barris em 1861, incluindo cerca de 275.000 barris vendidos para o exterior. (Um barril da Pensilvânia, ainda hoje o padrão, tem 42 galões, ou 159 l.) Cerca de 70% da produção iam para a iluminação.
* Petroleiros independentes que perfuravam em qualquer lugar em que se suspeitasse haver petróleo.
Como negociantes e traders de commodities, Clark e Rockefeller provavelmente negociaram petróleo para seus clientes e devem ter percebido os lucros que podiam ser obtidos. Mas a idéia de entrar no negócio do petróleo foi levada a eles, dois anos após a descoberta de Drake, por um amigo de Clark, um químico inglês autodidata chamado Sam Andrews. Andrews, que tinha alguma experiência em refino, propôs que Clark e Rockefeller o financiassem para abrir uma refinaria, e eles finalmente concordaram em botar Us$4.000, que John via como uma "grande soma". O novo empreendimento chamou-se Andrews, Clark and Co., apesar de Rockefeller aparentemente ter posto a mesma quantia que Clark. Aos 22 anos, John ainda era visto como um sócio sem importância, o cara que cuidava dos números.
A refinaria da Andrews, Clark, que eles chamaram de usina Excelsior Oil, prosperou desde o início. Rockefeller escolheu o local – situado em um ponto com máximo acesso ao transporte ferroviário e fluvial. À medida que aos poucos ficava obcecado com as oportunidades no petróleo, assumiu as operações do dia-a-dia dos negócios, enquanto Andrews administrava a refinaria. Andrews era um refinador excelente, e seus produtos ganharam rapidamente uma ótima reputação; mais importante: ele tinha a percepção de reconhecer que John, jovem como era, devia fazer as visitas de negócios. Pela primeira vez, Rockefeller podia demonstrar sua habilidade extraordinária para combinar a expansão rápida com uma atenção fanática à eficiência e aos custos. Em dois anos, a Excelsior produzia 500 barris por dia de produtos refinados. Isso era uma produção desprezível pelos padrões de apenas alguns poucos anos mais tarde, mas em 1865 fazia da Excelsior uma das maiores refinarias do país, duas vezes maior que qualquer outra em Cleveland. Sob a administração de Rockefeller, também era a mais consistentemente lucrativa.
O problema eram os Clarks. Maurice trouxera seus dois irmãos para o negócio, como compradores e vendedores. Um deles, James, que era um ex-lutador profissional e um brigão, bateu de frente com Rockefeller praticamente desde o princípio. Pior: Rockefeller não confiava nele. James gostava de fazer negócios arriscados por baixo dos panos, exagerava seus pedidos de reembolso de despesas, e gabava-se de enrolar clientes. Ao mesmo tempo, Maurice estava preocupado com a disposição de Rockefeller em se endividar, e começou uma linha dura contra a expansão contínua. Conforme os atritos cresciam, os Clarks faziam ameaças freqüentes de dissolver a sociedade. Em uma dessas ocasiões, Rockefeller, sem qualquer ingenuidade, perguntou a eles se estavam falando sério, o que eles confirmaram. No dia seguinte, para sua surpresa, leram a notícia do fim da sociedade no jornal local. Ficaram duplamente chocados quando viram que Andrews tinha ficado ao lado de Rockefeller; mais tarde, após concordarem com um leilão para resolver o problema da propriedade da refinaria, ficaram novamente chocados ao verem sua oferta ser facilmente coberta por aquele Rockefeller de 25 anos de idade. O acordo foi fechado em 2 de março de 1865, apenas alguns dias antes de Appomattox.
Os Clarks desistiram do leilão quando a oferta chegou a $72,500. Maurice claramente achava que era um preço extraordinário para a metade daquele negócio. Além disso, Rockefeller entregava a metade de seu interesse no negócio de produção, o que levou o preço final para perto dos Us$100.000. Na verdade, foi uma pechincha. No ano seguinte, 1866, o faturamento total da Excelsior Oil foi de Us$1,2 milhão, recuperando totalmente o preço de compra antes do fim do ano. Poucos meses depois de comprar a parte dos Clarks, Rockefeller e Andrews iniciaram a construção de uma segunda refinaria, e abriram ainda uma terceira empresa em Nova York dedicada à corretagem e às vendas internacionais de petróleo. Ela era tocada por William, irmão mais novo de John, que também estava se tornando um excelente homem de negócios.
A muckracker (Jornalistas e veículos que investigavam e expunham questões políticas e sociais, algumas vezes com objetivos políticos próprios) Ida Tarbell uma vez o descreveu como um homem com "a alma de um guarda-livros", uma imagem que desde então ficou ligada a ele. É verdade John D. Rockefeller amava a perfeição e a solidez de bons registros contábeis, e insistia que cada entrada, cada conta, cada fatura estivesse certa; mas o rótulo de "guarda-livros" nem de perto capta a realidade de John D. Rockefeller. Se ele não tinha a presença rinocerôntica de Morgan ou a bazófia ruidosa de Carnegie, ele compensava com um carisma silencioso extraordinário. Quando jovem, juntava-se a novos ambientes, uma igreja, talvez, ou uma associação de petroleiros, e de alguma maneira, sem esforço aparente, e praticamente sem dizer coisa alguma, sempre emergia como líder. Rockefeller era bem desenvolvido, apesar de não tão alto quanto seu pai, e um bom atleta, que gostava do trabalho vigoroso – adorava trabalhar com os operários da Excelsior. Conhecidos costumavam comentar sobre seu senso de humor, e retratos de família costumam pegá-lo satisfeito e de muito bom humor. Seu estilo sincero, direto e brando fazia dele um vendedor extraordinário. Ele devia exalar uma imensa autoconfiança. Desde o início de sua carreira nos negócios, ele assumiu riscos enormes, mas com tanta calma e sensatez que fazia com que parecessem absolutamente naturais.
Mesmo durante seus primeiros anos no refino, todos os métodos característicos de Rockefeller já se manifestavam: mover-se com uma velocidade chocante e a mínima ostentação. Agir com absoluta confiança, mudar de rumo rapidamente se novos fatos exigirem. Marchar a serviço de uma visão mais ampla, mas prestar atenção obsessiva aos detalhes. O grande plano de Rockefeller já podia estar em ação desde que ele comprou a parte dos Clarks, pois daí ele se moveu aparentemente em uma linha reta até o controle mundial do petróleo sob a bandeira da Standard Oil em apenas quinze anos. Apesar de costumar jogar muito duro, ele surpreendentemente não livre de índole vingativa. Quando tomava o negócio de outro homem, geralmente pagava um preço justo. Na verdade, muitas vezes pagava mais do que valia. Uma manobra típica era abrir seus livros para o alvo: qualquer homem sensato iria entender que a concorrência era impossível e chegaria a um acordo. Se um alvo fosse particularmente teimoso, e resistisse a todas as ofertas razoáveis, então uma luz finalmente se acendia, e Rockefeller repentinamente desencadearia uma guerra total e violenta em todas as frentes – preços, suprimentos, acesso ao transporte, autorizações para uso de terra, qualquer coisa que infligisse dor. Quando o alvo capitulava – eles sempre capitulavam – a oferta por um preço justo ainda estaria de pé, muitas vezes com uma oferta para se unir à equipe de Rockefeller. Era a conquista industrial com base no princípio da eficiência. Como Rockefeller insistia em ficar em Segundo plano, mesmo quando a Standard se espalhou por todo o globo, ele começou a adquirir aos olhos do público uma aura de poder quase místico.
Rockefeller também tinha seu lado hipócrita. Apesar de ser um Batista extremamente devoto, seu biógrafo, Ron Chernow, documentou pelo menos uma ocasião em que ele claramente cometeu perjúrio. Mas a imagem da Standard Oil como uma espécie de empresa criminosa, atribuível principalmente a Tarbell, nunca foi exata. As empresas de Rockefeller sem dúvida pagavam suborno para autoridades locais, mas o ambiente para os negócios nos Estados Unidos do século XIX era um pouco como o que existe hoje no Oriente Médio: como escreveu o observador inglês Lorde Bryce, "Só por meio do uso de dinheiro as [empresas] podem se precaver dos ataques constantemente lançados contra elas por demagogos ou chantagistas". Rockefeller não precisava trapacear para conquistar o controle mundial do petróleo. Ele era simplesmente melhor naquele negócio do que qualquer outro.
Gould
Inúmeras foram as injúrias que caíram sobre as cabeças dos Barões Ladrões, especialmente sobre Rockefeller. Mas nenhum deles tinha uma reputação pior que a de Jay Gould. Para Henry Adams, Gould era "uma aranha… [que] tece teias enormes, nos cantos e no escuro". Daniel Drew, figura conhecida em Wall Street, disse que Gould tinha "o toque da morte". O próprio Drew era um dos homens menos atraentes da história de Wall Street – um ex-vaqueiro semi-analfabeto, covarde e hipócrita, constante apenas em suas traições. Ele foi o primeiro mestre do "bear raid" ( "bear raid" é a ação combinada de vendedores a descoberto, que venderam títulos para a entrega futuro sem possuí-los, forçando baixa em suas cotações. Os donos desses papéis, acreditando ser movimento de baixa verdadeira, apressam-se em vender, o que provoca queda. Os que venderam a descoberto aproveitam para comprar a preço baixo), atacando as ações de suas próprias empresas e obtendo lucros com a destruição dos outros acionistas, sempre zombando dos padrões fiduciários inconsistentes da época. O ódio de Drew por Gould aumentou ainda mais com as enormes perdas que sofreu uma vez quando foi derrotado por Gould. Morgan, que no início de sua carreira também foi superado por Gould, sempre esteve dividido entre mantê-lo a uma distância segura ou tentar tomar seu negócio.
Se a caricatura mefistofélica de Gould era exagerada, havia um fundo de verdade que fez com que ela persistisse. Gould tinha uma das mentes de negócios mais flexíveis de seu tempo, talvez de todos os tempos. Sua carreira coincidiu com a grande era das ferrovias americanas, as primeiras corporações financiadas por investidores e negociadas no mercado em bolsa. A sede das ferrovias por capital era insaciável, e na ausência de padrões para a emissão de papeis ou manter registros contábeis, seus livros eram tipicamente cobertos com um caos obscuro de registros divergentes. Esse era o campo de jogo para o qual Gould nascera. Sua inteligência sutil podia mover-se por toda fenda e canto das construções financeiras mais intrincadas e adivinhar exatamente os pontos de alavancagem, as posições estratégicas que podiam torná-lo, por meio de algumas compras inteligentes, senhor de toda a empresa. Várias vezes, investidores que de nada desconfiavam em luta para recuperar seus negócios ou reaver seus fundos se viam subitamente confrontados pelo espectro de Gould, como se tivesse surgido do das trevas, para levar tanto suas empresas quanto seu dinheiro. As ferrovias tornaram-se o centro dos interesses de Gould desde o início de sua carreira, e, mais que qualquer outro, ele foi responsável pela criação do mapa ferroviário americano que vigora até hoje.
O domínio de Gould dos arcanos financeiros equiparava-se a um estranho rasgo autodestrutivo. Mais de uma vez, depois que uma série de vitórias o deixaram dono do campo, ele lançou alguma nova depredação aparentemente sem sentido que devastou tudo pelo que ele tinha trabalhado – como se iniciar guerras de ações fosse simplesmente o que ele fazia. Sua reputação de ser um saqueador de suas próprias linhas, entretanto, é menos justa. Se por um lado ele sempre investia menos que o necessário em suas estradas de ferro, sempre foi financeiramente flexível, e com o passar dos anos provavelmente botou muito mais dinheiro em suas ferrovias do que tirou. Durante o único e longo período em que foi presidente da Union Pacific, demonstrou ser um administrador de ferrovia acima da media – era um engenheiro financeiro fantástico, tinha grande interesse pelos detalhes operacionais, e costumava ter estratégias que derrotavam seus concorrentes.
Ele era uma figura nada graciosa. O pai de Gould ficou tão desapontado diante do filho pequeno e esquelético apresentado por sua esposa depois de cinco meninas, que acabou trocando o trabalho na fazenda por uma loja na cidade, já que Jay, sem dúvida, não era o filho que iria arrancar um meio de vida do solo difícil da região rural do estado de Nova York. Quando adulto, Gould tinha pouco mais de 1,50m, ainda mais baixo que Carnegie, mas sem sua energia falante. Em vez disso, era um afigura pálida, silenciosa e um pouco curvada. Em tempos de crise, costumava sentar calmamente e em silêncio, e só demonstrava tensão picando papéis em pedacinhos. Seus olhos escuros, normalmente selvagens, a barba negra emaranhada, a sutileza de seus métodos, seu nome, todos aumentavam rumores de que ele fosse judeu, apesar de não haver qualquer ancestral judeu conhecido em sua árvore genealógica.
Uma ambição incontrolável mais do que compensava a falta de força física de Jay. Ele se virou praticamente sozinho desde os treze anos, quando seu pai o matriculou em uma escola secundária em uma cidade vizinha e o deixou lá com uma pilha de roupas e 50 centavos. Jay logo arranjou um emprego de meio expediente como guarda-livros autodidata, e também demonstrou ser um aluno excelente, com um gosto verdadeiro pela literatura, e um texto de estilo surpreendentemente maduro. Ele aprendeu agrimensura sozinho, e aos 17 parece que era o principal agrimensor do condado, fazendo lobby pela profissão na legislatura estadual. Ele levantou fundos para um mapa compreensivo do condado, que foi um empreendimento importante, e durante o processo publicou uma competente história do condado. Ele manteve um contato próximo com suas irmãs, e voltava para casa de vez em quando, após períodos prolongados de excesso de trabalho que provocavam surtos de doenças debilitantes, às vezes sérias o suficiente para representar risco de vida.
A oportunidade decisiva de Gould surgiu em 1856, quando ele tinha vinte anos, na pessoa de Zadock Pratt. Pratt, que tinha mais de 60 quando Gould o conheceu, era um curtidor de couro e empreendedor de regiões selvagens, o cidadão mais importante de seu condado e uma figura altiva e de mãos calejadas, botas e chapéu Stetson, cujo gosto por esposas jovens perdurou até sua velhice. Os curtidores do século XIX curavam peles de animais banhando-as no ácido tânico derivado de uma pasta de casca de árvore. Era um trabalho sujo e perigoso, que exigia grandes quantidades de madeira e água, e normalmente era feito nas profundezas das florestas. Pratt contratou Gould para fazer um levantamento de um local para essa atividade, mas ficou impressionado o bastante para transformá-lo em sócio e gerente do novo curtume projetado. Assim, o pequenino Gould, mal saído da adolescência, levou 50 homens para a floresta e ergueu virtualmente uma cidade em tamanho natural, incluindo alojamentos e refeitórios, uma usina de esmagamento de casca de árvore movida à tração animal e tanques para a cura, além de um correio, uma garagem de carroças, o desvio de um rio e a construção de um canal para levar água para mover um engenho, e depois uma mercearia. O trabalho andou tão rápido que, por aclamação, o povoado foi batizado de "Gouldsborough".
Gould nunca foi conhecido como uma figura carismática – adjetivos como "dissimulado" e "ardiloso" são o tipo mais aplicado. Mas sem dúvida ele conquistou a lealdade dos homens de Gouldsborough, pois quando desafiaram seu controle do curtume alguns anos mais tarde, os moradores da cidadezinha lutaram por ele, e salvaram o dia, após o que foi uma pequena guerra de fronteira. Os detalhes dessa história foram perdidos, mas os fatos gerais dizem que, depois que Gould comprou a parte de Pratt com a ajuda de uma importante empresa de couro, ele entrou na arena com seus novos partidários. (Eles achavam que o jovem Gould faria o que lhe mandassem; mas o contrato da sociedade dava a Gould controle total sobre o curtume, e ele estava se expandindo em todas as frentes – mais florestas, uma empresa de comércio de couro.) Quando as discussões financeiras foram interrompidas, um de seus partidários, Charles Lee, contratou um grupo de capangas e tomou o curtume a força. Gould correu até a cidade e fez um discurso para uma multidão de uns duzentos empregados e moradores que se reuniram espontaneamente, e eles marcharam sob sua bandeira. Naquela noite, ele liderou um grupo de 50 homens, divididos em duas equipes de assalto, e invadiu o curtume pela frente e pela retaguarda. Houve um tiroteio rápido mas intenso antes que os rufiões de Lee dessem o fora. Três homens ficaram feridos, entre eles Lee, que levou uma carga de chumbo grosso na mão. O jornal local, sem dúvida com uma pontada de ironia, escreveu:
Guerra civil no comércio de couro
Guerra na Itália eclipsada
Grande luta em Gouldsborough
O general Gould sai vitorioso
E o delegado Lee prisioneiro de guerra
Para Gould foi uma vitória vazia. A luta prejudicou o negócio do curtume e destruiu sua reputação no comércio de couro. Ao decidir tentar a sorte em Nova York no fim de 1860 ou no início de 1861, suas perspectivas não eram nada promissoras. Quando comprou a parte de Pratt, já era um jovem rico, com um patrimônio líquido em torno de Us$80.000, ou cerca de Us$1 milhão em valores atualizados. Mas o fiasco do curtume praticamente o havia limpado, deixando-o com pouco além de terras arborizadas de baixíssima liquidez. Um relatório de crédito de 1861 diz que ele "não liquidou suas obrigações e não tem um endereço fixo. Não sabemos se tem qualquer negócio, tampouco é certo que tenha algum dinheiro".
Mas apesar de ter sido um fracasso, o episódio do curtume destacou as características que Gould exibiria durante toda a sua carreira: a habilidade de encarar qualquer tarefa, dominar qualquer campo, e, apesar de sua constituição frágil, trabalhar prodigiosamente; forçar permanentemente os limites e restrições; o impulso de se expandir para todas as direções ao mesmo tempo, às vezes contrariando qualquer razão; o hábito infeliz de deixar uma trilha de sócios confusos e esgotados em seu rastro; e perspicácia na leitura de documentos legais – um estudioso chamou-o de "provavelmente o litigante mais bem sucedido na história americana". (Enquanto em geral podia-se confiar que Gould manteria sua apalavra, era necessário analisar gramaticalmente com muito cuidado o que essa palavra realmente era, pois os contratos seriam interpretados da maneira mais estreita possível, e sempre em proveito de Gould.) Talvez mais extraordinária fosse a habilidade de Gould agüentar reveses que destruiriam outros homens, então se levantar do chão e seguir em frente, aprendendo mais, trabalhando mais duro, sem reclamar, apenas à procura da próxima oportunidade.
A mudança para Nova York logo se tornou proveitosa para ele, pois em 1863 se casou com Helen Miller, filha de um importante mercador de Nova York. A família de Helen fazia parte da fechada sociedade da elite comercial de Nova York, que costumava casar apenas entre si. Entretanto, o pai de Helen gostava de Jay, e o casal foi morar com os pais dela depois do casamento. Seis filhos vieram em rápida sucessão, e Helen e as crianças foram a pedra de sustentação na vida de Jay pelo resto de seus dias.
E de maneira igualmente fortuita, o fim de seu negócio com couro em 1861 apresentou Gould às ferrovias. Um de seus outros sócios no couro tinha Us$50.000 em obrigações hipotecárias de uma pequena ferrovia na região de Lake Champlain, em Nova York. A linha estava com problemas, e com a quebra do mercado logo após o início da Guerra, os títulos tinham caído para 10 centavos por dólar. Gould deve ter usado todo o dinheiro que lhe sobrara, mas ele os comprou e adquiriu o controle efetivo da linha. Temos apenas seu breve relato para confirmar que gastou a maior parte de seus primeiros cinco anos em Nova York cuidando da linha até torná-la saudável outra vez. Quando houve uma fusão com uma linha maior, poucos anos depois, seus títulos eram vendidos pelo par, e as ações que ele comprara pelo caminho tinham se tornado muito valiosas. Ele estava no jogo outra vez, apesar de, na época da morte de Lincoln, seu nome ser praticamente desconhecido em Wall Street.
Morgan
Pierpont Morgan já era um banqueiro experiente quando Lincoln morreu. Durante a Guerra, ele iniciara e erguera sua própria empresa. Sem dúvida, poucos jovens foram educados com tanto cuidado para assumir uma profissão. Os dois lados de sua família se estabeleceram nos Estados Unidos por volta de 1640 e ele tinha entre seus parentes Aaron Burr e o evangelista Jonathan Edwards. Os homens da linhagem Pierpont, o lado de sua mãe, eram em sua maioria pessoas educadas e desligadas do mundo real, e ganhavam a vida como clérigos ou diretores de escola. Os Morgans eram de material mais duro. O bisavô de Pierpont, Joseph Morgan, foi um dos principais cidadãos de Hartford, e um fundador da seguradora Aetna Insurance Co. O primeiro filho de Joseph, Junius, pai de Pierpont, era um importador de tecidos e artigos de armarinho quando foi recrutado como sócio por um já envelhecido George Peabody, na época o principal banqueiro de investimentos americano em Londres. Peabody levou Junius e sua família para Londres em 1854, e Junius conseguiu o controle exclusivo do negócio uma década mais tarde, quando o Peabody & Co. foi formalmente fechado e sucedido pelo J. S. Morgan & Co. Pierpont, como seu pai, era alto, forte e extrovertido. Tinha o instinto de Junius para números e adorava passar as férias escolares trabalhando no escritório, no countinghouse, como se chamavam os bancos. Mas ele também tinha um comportamento pouco convencional e que não agradava seu pai – uma queda pelas mulheres e um apetite pelo risco que às vezes alarmava o muito tímido e conservador Junius.
O negócio mais importante do J. S. Morgan era financiamento de curto prazo, "desconto de notas", como era chamado. Seus clientes principais eram negociantes americanos de aço ou algodão. Eles normalmente vendiam seus produtos a crédito e levavam para casa um pedaço de papel, ou "letra de câmbio", que podia ser descontada em um banco específico como o Barings em uma data futura específica. Se um negociante precisasse de crédito antes da data de vencimento, vendia suas letras com desconto para uma empresa como a de Junius. Era um jogo de muitos detalhes pequenos; Junius precisava de uma compreensão próxima dos negócios e do crédito daqueles que financiava para evitar ficar com papel podre nas mãos. Junius completava sua prática bancária fornecendo crédito local para seus clientes quando eles estavam no exterior e ajudando-os a vender títulos do governo e das ferrovias americanas, apesar de, nessa época, normalmente como um subscritor secundário por trás de um banco europeu maior.
Todos tomavam como certo que Pierpont iria assumir a empresa. Depois da mudança para Londres, Pierpont freqüentou um colégio interno suíço e em seguida a Universidade de Gottingen para aperfeiçoar seu francês e seu alemão. Então, no início de 1857, Junius o mandou trabalhar com um de seus correspondentes de Nova York, o Duncan, Sherman & Co., onde a tarefa de Pierpont era aprender o negócio bancário, ficar de olho nos negócios de Junius em Nova York, e acompanhar a correspondência com o escritório de Londres, que incluía muitas cartas longas e com tom de sermão de seu pai. Um incidente, que Pierpont adorava contar quando mais velho, demonstrou seu espírito independente. Enviado para visitar clientes em Nova Orleans, Pierpont viu a oportunidade ganhar um bom dinheiro com grãos de café, e usou o crédito do Duncan, Sherman para comprar uma grande posição. Quando o esperado telegrama indignado de Nova York chegou, Pierpont respondeu laconicamente que a posição fora vendida, e que estava enviando um lucro substancial. Mais tarde, ele declarou que não houve risco no negócio porque sabia muito bem o que estava fazendo.
Depois de dois anos, Pierpont, com apenas 24, abriu sua própria firma, e com a ajuda de referências de Junius, ergueu rapidamente seu negócio. O famoso caso das "carabinas Hall", quase um escândalo na época, lançou sombra sobre seu nome muitos anos mais tarde. Pierpont ganhou honorários altos para financiar uma venda de rifles para o sobrecarregado general John C. Frémont, comandante da União no oeste. O problema do acordo foi o fato de o governo já possuir os rifles. Um arsenal do governo já concordara vender os rifles antes da Guerra a um, preço muito atraente, mas o arsenal queria receber em dinheiro, que o comprador não podia levantar. Mas quando a guerra começou, os comandantes de campo estavam desesperados por rifles, e um amigo dos Morgans de Londres, um homem chamado Simon Stevens, que tinha seus esquemas junto ao governo, assumiu o contrato e fez um acordo com Frémont a um preço bem elevado. Morgan botou o dinheiro para fechar a compra com o arsenal e enviar os rifles para o oeste. Os lucros de Morgan com a guerra não são particularmente interessantes ou atraentes, já que, como todos os jovens magnatas, ele pagou por um soldado substituto no lugar de se submeter à convocação.
Com a fundação do J. S. Morgan & Co. em 1864, Junius chamou Pierpont de volta aos negócios da família. A firma de Pierpont foi dissolvida, e Junius o botou para trabalhar com Charles Dabney, um sócio antigo e experiente da Duncan, Sherman, na Dabney, Morgan & Co., que era reconhecida por todos como a filial nova-iorquina da J. S. Morgan & Co. Mais tarde, quando Dabney se aposentou, Junius mais uma vez botou Pierpont para trabalhar com alguém mais velho, Anthony Drexel, da tradicional família de banqueiros da Filadélfia, e rebatizou a firma de Drexel, Morgan-& Co., com o nome do homem mais velho novamente em primeiro lugar.
Junius podia ter sido menos cuidadoso, pois Pierpont estava claramente bem preparado. Dotado de um intelecto poderoso, grande perspicácia financeira, e arrojo pessoal, tinha um número crescente de seguidores em Wall Street, e era elogiado pelo serviço de crédito de Dun por conduzir um negócio de "primeira classe". Com o passar dos anos, Pierpont tornou-se conhecido por uma certa retidão extremamente decidida, uma espécie de etos no estilo Colonel Blimp (Personagem de quadrinhos britânico criado nos anos 1930 por David Low. Homem pomposo, simples, irritável e radicalmente nacionalista, Blimp era uma sátira às opiniões reacionárias dos britânicos na época. ) que se a um resmungo cheio de desprezo: "Cavalheiros pagam suas dívidas". Seu convencionalismo não se estendia à vida pessoal. Aos 24 anos, demonstrou uma sensibilidade surpreendentemente pré-rafaelita ao se casar com uma jovem beleza que já estava morrendo de tuberculose, sofrendo o a inevitável dor da morte quatro meses mais tarde. Seu segundo casamento, em 1864, foi uma replica do de seu pai – um homem poderoso em um casamento frio com uma esposa neurastênica. Entretanto, diferente de seu pai, Pierpont teve uma sucessão de amantes as quais ele nunca se incomodou em esconder de colegas ou da família.
A genialidade de Morgan era a do disciplinador, não aquela do criador. Ele foi o último dos grandes banqueiros de investimento dos séculos XVIII e XIX, mais que um pioneiro de um novo regime. Ele fez o que seu pai e outros banqueiros sempre fizeram, mas em pinceladas mais amplas e sobre uma tela maior, aplicando sua inteligência formidável a construções financeiras cada vez mais complexas. Seu ímpeto fundamental era na direção da ordem e do controle, e ele ficou horrorizado com a tormenta de "destruição criativa" no coração do longo crescimento americano. Ele detestava a "concorrência amarga e destrutiva" que sempre levava à "desmoralização e à ruína", nas palavras de Elbert Gary, o homem de Morgan na U.S. Steel. Ele costumava ser estranhamente desarticulado, como se perdesse a fala por fulminações titânicas em seu peito. Reclamava da loucura por progresso e mudança que eliminava negócios perfeitamente respeitáveis de cavalheiros perfeitamente respeitáveis, e dos ventos fortes da tecnologia que viravam hipóteses econômicas do avesso e tornavam impossível para seus clientes pagar suas dívidas! Por 40 anos foi um dos homens mais bem sucedidos dos Estados Unidos e impôs sua própria vontade férrea sobre a economia americana, reinando nas competitivas disputas abertas, e estabelecendo regras e limites que perduraram por meio século após a sua morte.
Carnegie, Rockefeller, Gould e Morgan teriam chegado ao topo em qualquer época, talvez como líderes militares, ou chanceleres de reis. Mas nos Estados Unidos pós Guerra Civil, os negócios tinham adquirido uma sensação de excitação e propósito que antes os homens associavam aos grandes feitos de Estado ou militar.
Não foi por acaso. O enorme tamanho dos Estados Unidos e sua base industrial já impressionante deixaram-no maduro para o hiper-desenvolvimento. Os EUA eram o único país em que "trabalhador" era a descrição de um emprego, mais que um emblema de classe. Parece que a maioria dos americanos realmente acreditava, como Lincoln disse que deveriam fazer, que suas vidas iriam melhorar, que não havia limite para as perspectivas que podiam ser abertas pelo trabalho duro e pela imaginação. Eles escolhiam o novo quase como uma coisa natural – coisas novas a comprar, maneiras novas de fazer ou produzir coisas. Era para se livrar dos obstáculos do status conquistado por corporações de artesãos, de práticas comerciais há muito estabelecidas, que eles ou seus ancestrais próximos tinham ido para a América em primeiro lugar. Como um povo radicalmente desarraigado, os americanos mudavam laços de trabalho e de lugar com a mesma facilidade que trocavam sapatos velhos. Observadores da época ficaram pasmos com o fato de os pioneiros que ocuparam as terras do oeste não serem camponeses sem terra, mas principalmente fazendeiros bem sucedidos da Pensilvânia ou de Nova York, que queriam subir para operações de maior escala.
O estilo livre americano deixou condições ímpares para um empreendedor ambicioso. Mesmo muito antes da Guerra Civil, alguns ingleses de visão já começavam a ficar alarmados com o radicalismo da inovação americana.

Thomas Edison (1847 a 1931)

Um dos meus ídolos.

Apenas leiam...

Num dia do outono de 1877, Edison mostrou ao chefe de suas oficinas, John Krusei, o esboço de uma curiosa engenhoca. Krusei não achava difícil construir a máquina que a planta mostrava ser bastante simples: um tubo metálico com uma espécie de funil, um diafragma de pergaminho e um cilindro de aço. O que Krusei achava estranho era que tal máquina pudesse servir para alguma coisa.

Quando Edison afirmou-lhe que o aparelho seria capaz de repetir o que lhe dissessem, o ceticismo aumentou. Krusei chegou a apostar com Edison uma caixa de charutos, que perderia se a máquina chegasse a funcionar.

Quando a máquina ficou pronta, Edison envolveu o cilindro de aço numa folha de estanho. Depois, enquanto o cilindro girava, cantou uma velha canção popular dentro do funil: "Maria tinha um carneirinho. . ." Enquanto cantava, sua voz fazia vibrar a membrana de pergaminho, que por sua vez comandava uma agulha que ia sulcando a superfície macia do estanho.

Chegou então o momento culminante. Posto novamente a funcionar o aparelho, o sulco do estanho fazia vibrar a agulha e esta, por sua vez, acionava a membrana de pergaminho. Para espanto e incredulidade dos auxiliares que cercavam a máquina, voltou a soar a voz de Edison:

"Maria tinha um carneirinho..." E Krusei perdeu a aposta.

Esse famoso episódio da carreira de Edison foi apenas um entre muitos, e talvez não o mais significativo. Mas sua influência sobre a tecnologia foi tão profunda que é muito difícil extirpar os exageros e os mitos incluídos em suas numerosas biografias. O impacto de suas invenções, como o fonógrafo e a lâmpada elétrica, alterou os padrões de vida em todo o mundo. As inovações de seu gênio eram tão revolucionárias que eqüivaliam, na época, ao trabalho de pesquisa, somado, de três ou quatro das mais importantes empresas americanas de hoje.
Em torno de figura tão dinâmica, perseverante e empreendedora, forçosamente teriam de acumular-se distorções lendárias. Mas o que existe de real em sua vida já é suficientemente dramático e novelesco. Ainda hoje, a carreira de Edison é um exemplo estimulante do individualismo empreendedor americano. E torna-se possível dizer que Edison deixou como herança também uma grande influência cultural sobre a nação em que viveu.

A invenção do fonógrafo é um exemplo destacado da capacidade inventiva de Edison. O aparelho funcionou logo no primeiro teste, sem nenhuma experiência prévia. Depois de construído e posto a funcionar o engenho, o próprio Edison ficou admirado diante de sua criação. A certeza de que o aparelho funcionaria lhe havia sido inculcada por outras experiências, relacionadas com o registro de comunicações telegráficas, porém o êxito imediato o surpreendeu.

Outro fato estranho na história do fonógrafo foi sua "incubação". A princípio a invenção provocou espanto e polêmica (muita gente suspeitava da presença de algum ventríloquo durante as experiências). Mas a ninguém ocorreu dar aplicação prática ao invento. Durante uns dez anos o aparelho ficou de lado.

Só depois deste tempo Edison resolveu dar-lhe atenção e melhoramentos. Gradualmente, foram surgindo o gramofone e o disco sulcado de hoje. Em sua forma primitiva, porém, o aparelho serviria para orientar o aperfeiçoamento do telefone.

Procedimentos desse tipo eram comuns a Edison. Ele acreditava que a experiência de lentas reelaborações da idéia e do aparelho sempre conduzia a resultados práticos decisivos.

A "máquina falante" de Edison gerou tal perplexidade no povo que logo se popularizou o cognome "Mago de Menlo Park". Menlo Park era a área suburbana de Nova York onde Edison havia construído uma mansão e seus laboratórios de pesquisa.

Samuel Edison, de origem irlandesa, exercia ativa militância política no Canadá. Quando falhou o movimento de independência de que ele participava, viu-se obrigado a emigrar para os Estados Unidos com sua jovem esposa, Nancy Elliot. Foi na cidade de Milan, Ohio, que nasceu Thomas a 11 de março de 1847.

Quando a família mudou-se para Port Huron, no Michigan, o pequeno Tom já estava em idade de freqüentar a escola. Mas preferia as lições que lhe eram ministradas por sua mãe.

Na escola era mau aluno, pouco assíduo e desinteressado. Quando começou a manifestar-se nele o gosto pela mecânica, também se desenvolveu, paralelamente, um profundo desejo de Independência. Cultivava hortaliças e frutas para vender na cidade. Com o produto do próprio trabalho ajudava a família pobre e conseguia dinheiro para comprar livros e instrumentos, material de aprendizado de que não dispunha na escola.
A freguesia aumentava, a ponto de a produção de seus artigos ser insuficiente. Ocorreu-lhe então a idéia de reabastecer-se na vizinha cidade de Detroit.
Mas, sempre prático, não podia desperdiçar o tempo nas viagens de trem. Durante o trajeto vendia jornais; teve tanto sucesso como jornaleiro que logo se tornou também editor. Publicava um semanário, o "Weekly Herald" (Arauto Semanal), onde era ao mesmo tempo repórter, redator, gerente, tipógrafo e distribuidor. Fazia todo o trabalho no mesmo vagão bagageiro que lhe servia de laboratório, com equipamento improvisado e com a pouca experiência de seus quinze anos.

Essa fase de sua vida acabou mal. Um dia, a explosão de uma garrafa de fósforo ateou fogo ao vagão e Edison foi despejado de seu laboratório-oficina. Um sopapo no ouvido sofrido nessa ocasião é dado como causa de uma mastoidite que lhe provocou a surdez, parcial que o perseguiria nos anos seguintes.

Despejado do trem, Edison se defrontava com a realidade adversa. Havia vivido de expedientes até ali, sem desenvolver nenhum aprendizado capaz de propiciar-lhe um emprego estável. Num episódio imprevisto, porém, salvou a vida da filha do chefe da estação ferroviária de Mount Clemens. Acolhido na casa com gratidão, Edison pôde aprender telegrafia.

A invenção de Morse, na época, oferecia muito interesse e compensações para os que se dedicavam a ela. Edison, fascinado, em pouco tempo se tornava um perito operador. Mas, enquanto manipulava o telégrafo, sua mente inquieta continuava a trabalhar, em busca de aperfeiçoamentos para o aparelho.

Sua inteligência, que tornava tão fácil a obtenção de empregos, era também a causa freqüente de suas demissões: Edison raramente se conformava em submeter-se à rotina estabelecida. Queria inovar. Um exemplo dessa característica de sua personalidade foi a experiência num emprego noturno. Para poder dormir, inventou um dispositivo automático que o despertava a horas fixas, para marcar o ponto, ou quando se aproximasse algum inspetor. Ouando descobriram o expediente, Edison mais uma vez se viu desempregado. Em 1869 estava em Nova York, sem trabalho e sem um níquel no bolso.
Mas, nessa época, seu destino sofreu uma reviravolta. Durante o tempo em que havia passado como operador de telégrafo, conseguiu inventar um aparelho registrador de números e letras, para mensagens telegráficas. E em Nova York tal aparelho teria enorme aplicação: as cotações da Bolsa de Valores precisavam ser transmitidas rapidamente.

O alcance desse invento - o teletipo - foi logo percebido por uma emproas de corretagem. Especuladores da Bolsa poderiam fazer fortuna com sistema tão rápido de comunicações. Ofereceram-lhe 40.000 dólares pela patente.

Da noite para o dia estava rico. Construiu um laboratório de pesquisas, mais parecido com uma oficina mecânica. E, no período de 1870 a 1875, continuou a investigar o telégrafo, em busca de novos aperfeiçoamentos e aplicações.
Como resultado desse trabalho, inventou os sistemas dúplex e quadrúplex, que permitiam a transmissão simultânea de duas e quatro mensagens através de um Mesmo cabo. Era um dispositivo de enorme importância. O telégrafo, único sistema de comunicação rápida a distância, tornou-se a conquista científica de maior rendimento econômico de então. A reputação de Edison e sua riqueza atingiam níveis nunca sonhados por ele.

Em 1876, a grandeza de seus recursos e a amplitude de suas atividades motivaram a construção de um verdadeiro centro de pesquisas em Menlo Park. Era quase uma cidade industrial, com oficinas, laboratórios, assistentes e técnicos capacitados. Nessa época, Edison chegou a propor-se a meta de produzir uma nova invenção a cada dez dias. Não chegou a tanto, mas é verdade que, num certo período de quatro anos, conseguiu patentear 300 novos inventos, o que eqüivale praticamente a uma criação a cada cinco dias.

Em 1878, com 31 anos, propôs a si mesmo o desafio de obter luz a partir da energia elétrica. (É bom lembrarmos que sequer existia, na época, qualquer rede elétrica já instalada. Para Edison, isso constituía um problema menor. Se a lâmpada elétrica desse certo, ele haveria de gerar a energia e implantar a rede para conduzi-la.)
Outros pesquisadores já haviam tentado construir lâmpadas elétricas. Nernst e Swan, por exemplo, haviam obtido alguns resultados, mas seus dispositivos tinham vida bastante curta.

Edison tentou inicialmente utilizar filamentos metálicos. Foram necessários enormes investimentos e milhares de tentativas para descobrir o filamento ideal: um fio de algodão parcialmente carbonizado. Instalado num bulbo de vidro com vácuo, e se aquecia com a passagem da corrente elétrica até ficar incandescente, sem porém derreter, sublimar ou queimar. Em 1879, uma lâmpada assim construída brilhou por 48 horas contínuas e, nas comemorações do final de ano, uma rua inteira, próxima ao laboratório, foi iluminada para demonstração pública.

Dois anos depois, Edison construía a primeira estação geradora de eletricidade, a qual produzia corrente contínua. (Nos anos seguintes, um grande conflito de opiniões se estabeleceria entre ele, que preferia o uso dessa corrente, e Tesla e Westinghouse, que defendiam o uso da corrente alternada.)

Edison ainda aperfeiçoou o telefone (com o microfone a carvão empregado até hoje), o fonógrafo, e muitas outras invenções. Em conjunto, essas realizações modificaram os hábitos de vida em todo o mundo e consagraram definitivamente a tecnologia.
Ao longo de sua vida, Edison registrou 1300 inventos. Apenas para criar um novo tipo de bateria, fez 8 mil tentativas infrutíferas, ao fim das quais afirmou: "Bem, pelo menos conhecemos 8 mil coisas que não funcionam".

Foi em grande parte por influência de Edison que a ciência norte-americana passou a orientar-se para a satisfação das necessidades imediatas do homem, numa filosofia utilitária que ainda hoje perdura e que tornou os Estados Unidos a maior potência industrial do século XX.

O grande papel de Edison na ciência não foi, portanto, o de pesquisa pura, de descoberta de propriedades fundamentais da matéria. Sua mente prodigiosa, ao contrário, orientou-se para a aplicação prática de princípios estabelecidos por cientistas que o precederam. Morreu a 18 de outubro de 1931.

A evolução da lei do petróleo no Brasil

A pouco tempo atrás, neste post, comentei sobre a mudança da lei do Petróleo, que ainda não aconteceu. A mídia tem me deixado louco e eu queria ver que solução o governo vai dar pra essa quantidade enorme de descobertas que vem acontecendo. Concordo que devemos proteger nosso patrimônio, mas tenho receios de que a corrupção em nosso país possa destruir o que é uma oportunidade real de crescimento. Afinal de contas, lugares como Dubai não eram nada há pouco tempo atrás. E por que não podemos aproveitar a riqueza do Petróleo pra melhorar a infra-estrutura e a edução do nosso país?

Pesquisando sobre o assunto, achei um histórico legal sobre a lei do petróleo no Brasil:

Fonte: Aqui.

Saiba como evoluiu a legislação brasileira sobre petróleo

Desde o Império, o regime de exploração do petróleo no Brasil passou por diversas mudanças, mas somente em 1953, com a criação da Petrobras, a União passou a ter o monopólio da exploração e produção do petróleo.
No Brasil Imperial, o regime de exploração era o dominial: a exploração podia ser feita por quem tivesse esse direito outorgado pela Coroa. A primeira constituição republicana (1891) adotou um novo regime denominado fundiário, que manteve os direitos do proprietário, "salvo a desapropriação por necessidade ou utilidade pública, mediante indenização prévia." As minas pertenciam ao proprietário do solo, a menos que fossem estabelecidas limitações.
A Carta seguinte, de 1934, eliminou o regime fundiário. As minas e demais riquezas do subsolo passaram a ser uma propriedade distinta da do solo, para efeito de exploração ou aproveitamento industrial. Esse aproveitamento, ainda que de propriedade privada, dependia de autorização ou concessão federal - restritas a brasileiros ou a empresas organizadas no País.
Três anos depois, a nova Constituição manteve o regime dominial, mas proibiu a participação de estrangeiros. A Carta de 1946 retomou o espírito do texto da Constituição de 1934, mas eliminou a participação do proprietário nos lucros, conservando apenas o direito de preferência. Essa Constituição, no entanto, não fez referência explícita ao petróleo.

Monopólio da União

A Lei 2.004/53, que criou a Petrobras, definiu a política nacional do petróleo e fixou atribuições ao Conselho Nacional do Petróleo. Essa lei não fez referência explícita ao gás natural; foi usada a expressão "gases raros".
A Constituição de 1967, além da Emenda 9/69, restabeleceu o direito do proprietário de participar dos resultados da lavra e inovou ao estabelecer de forma explícita o monopólio da União na pesquisa e na lavra.
Na década de 70, por causa da vulnerabilidade brasileira diante das crises do petróleo, surgiram os "contratos de risco", cuja natureza jurídica era a de contratos de prestação de serviços, firmados entre a Petrobras e empresas privadas internacionais detentoras de tecnologia e responsáveis por atividade de exploração. Mas esses contratos, implantados em 1975, foram feitos sem fundamento legal.

Regra atual

A Constituição hoje em vigor deixou clara a opção pelo regime dominial e pela concessão administrativa para exploração dos recursos minerais. No entanto, dispensou tratamento específico para o petróleo. Ela estabeleceu como monopólios da União: a pesquisa e a lavra das jazidas de petróleo e gás natural e outros hidrocarbonetos fluidos; o refino do petróleo nacional ou estrangeiro; a importação e exportação dos produtos e derivados básicos dessas atividades; o transporte marítimo do petróleo bruto de origem nacional ou de derivados básicos de petróleo produzidos no País; e o transporte, por meio de conduto, de petróleo bruto, seus derivados e gás natural de qualquer origem.
Os constituintes de 1988 optaram por impedir qualquer cessão ou concessão por parte da União de qualquer atividade do setor petrolífero, à exceção das atividades de distribuição. Manteve-se, assim, a possibilidade de a União, por meio da Petrobras, continuar exercendo o monopólio estatal do petróleo.
No entanto, na década de 90 houve uma mudança do texto relativo ao setor. A Emenda Constitucional 9/95 abriu a possibilidade de a União contratar empresas estatais ou privadas para a exploração e a produção de petróleo e gás natural.

Lei do Petróleo

Flexibilizada a Constituição de 1988, foi aprovada a Lei 9.478/97, também conhecida como Lei do Petróleo. Além de definir a atual política do setor petrolífero, essa lei instituiu o Conselho Nacional de Política Energética (CNPE) e a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP).
Ela trouxe, no entanto, uma pequena diferença em relação à Constituição Federal. Enquanto esta autoriza a União a contratar a pesquisa e a lavra das jazidas, a Lei do Petróleo estabelece que a pesquisa e a lavra serão reguladas e fiscalizadas pela União e exercidas por empresas mediante concessão ou autorização. A possibilidade de contratação de terceiros prevista na Constituição recebe, na lei, tratamento de obrigatoriedade.
Além disso, a Lei do Petróleo define como propriedade do concessionário o petróleo ou gás natural extraído. Dessa forma, a lei limitou o monopólio da União na exploração e produção de petróleo e gás natural. A União ficou obrigada a assinar contratos de concessão e o produto da lavra passou a ser propriedade do concessionário.

Download - Curso básico de análise gráfica (Parte 2).

Segue a parte 2 do curso básico de análise gráfica pra quem estiver interessado. Créditos pro Márcio Noronha pela bela apostila.

Link: DOWNLOAD.

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Queria estar com mais tempo pra ler e/ou postar assuntos interessantes, mas tá complicado com tanta prova na faculdade e problemas aqui no trabalho.